在转型中寻找机遇

对于处在转型阶段的药品零售企业来讲，选准自身的定位、坚定自身的抉择是战略运转的核心，高于经营层面事务的精细化。

零售药店正处于转型潮中，能否快速确定自身在行业中的新坐标，将主导企业的未来走向。值第13届中国药店高峰论坛时机，中国药店举办“新机遇.新模式.新未来——药品零售业的转型实践”主题沙龙，特邀行业先行者，包括中国国际贸易学会副会长兼国际品牌管理中心主任许京、老百姓大药房董事长谢子龙、益丰大药房董事长高毅、海王星辰副总裁刘利群、河北新兴药房董事长郭生荣、常州恒泰总经理杨一峰、深圳友和总经理詹文禄、浙江华睿康银投资管理有限公司总经理刘毅共同参与，集智者思维共谱行业未来蓝图。

创新“大家”谈

现在的零售药店普遍面临着重新思考（Rethinking）、重新定位（Relocation）以及重新转型（Retransformation）的“3R”挑战，在这样的行业背景下，企业间的竞争已经逐渐演变为创新能力甚或创造能力的角逐。用“盘点”的态度记数行业过去的发展轨迹，似乎可以聚焦至如下关键词组。

新业态——中医馆。从坐堂医到中医馆，这是中医元素在零售药店中价值发酵的直观体现。相比于朴素形态的坐堂医，中医馆一方面摆脱了合理不合法的现实困境，得以真正成长为一种具有正式“身份证”的业态；另一方面改变了坐堂医作为零售药店成本构成的角色定位，中医馆通过收取诊金的方式，甚至不需要商品交易的支撑就可以实现盈利。以深圳友和为例，其拥有的4家中医馆年收取诊金可达到20余万元，与医生分成既可以解决工资来源，又可以实现盈利，显然，中医馆已经演化为零售药店的盈利中心。

当然，中医馆在运营过程中同样面临自身的困惑。深圳友和总经理詹文禄说，中医馆面临的最重要的问题在于医生的引进和管理。“尽管在职医生可以进行多点执业，但仍不能完全符合我们的要求，因此，我们的医生大部分是退休医生。退休医生往往很有个性，团队很难管理，为此我们专门成立了中医事业部并尝试弹性管理，具体就是根据医生自主安排的工作时间进行绩效管理，同时把这些信息向消费者公布，通过消费者的监督对其形成约束。事实表明，在这种情况下他们大都能够准时甚至超时在岗。”

新渠道——网上药店。网上药店的渠道冲击力有目共睹，以海王星辰为例，通过“多平台战略”，预计今年的销售额将超过亿元，并且多次创造了日促销额数百万元的佳绩。

但在海王星辰副总裁刘利群看来，海王星辰虽然先走一步，但迈的步幅并不是很大，“整体来看并不是很成功，在利润上并没有带来多大的贡献”。分析原因，刘利群认为主要有两点：一是网上药店更多仍是依靠折扣来吸引消费者，而诸如品牌信誉度、美誉度、会员资源、高附加值服务等传统优势并没有转化为核心竞争力；二是在商品结构上更多集中在边缘化、边际化商品，与消费者真实的用药需求存在一定的差距。事实上，这也正是网上药店面临的普遍问题，欲真正在网上药店渠道取得突破，这两方面的调整势在必行。

新工商关系——品牌化战略。河北新兴药房的“陈列大革命”轰轰烈烈地搞了三年，董事长郭生荣认为收获是丰厚的：顾客认为新兴药房的药品齐全、专业化氛围浓厚，员工认为卖药有尊严、沟通有优势（相比非品牌产品），“这是多赢的结果，在石家庄药品零售环境极度恶劣的情况下，我们仍然实现了连年的业绩大幅度增长。”

郭生荣说，开展品牌化战略，最核心的是观念的转变，使自己相对于品牌企业的角色从“索取者”向“服务者”变换。“我们能为品牌企业做什么？”为此，新兴药房向品牌企业开放了八条优惠政策，比如，向合作企业开放数据库，合作企业无须实地走访，凭密码登陆数据库就可以实时掌握商品的流向及销售情况，再如，将品牌产品摆放在最好的陈列位置，“无论挣不挣钱都要站出来”……

也正是在这样开放的合作理念牵引下，新兴药房掌握了大量具有竞争力的品牌高毛产品， “我们95%都在首推品牌高毛产品，而毛利率也可以控制在50个点以上”。

新形势——扩张。对于绝大多数企业，尤其是区域连锁企业来讲，为保持绝对的话语权，扩张是绕不开的话题。以常州地区为例，据常州恒泰总经理杨一峰介绍，药店数量近1800家，人店比达到2500：1。

“作为区域强势连锁，至少要保证在当地的市场份额达到50%以上。”杨一峰认为，目前拥有100余家门店、市场份额仅占30%的常州恒泰距离区域强势还有漫长的距离，“在市场高度饱和的情况下，继续开店这一条路基本被封死，留给我们的仅有收购一条路。”

单体药店当然是收购的首要标的，但常州的情况是，在新版GSP出台后，单体药店要么抱有“能撑一天是一天”的心态，要么采取观望的态度寻求好的买家，因此整体价格炒得非常高。杨一峰表示，在这种情况下，常州恒泰确定了基本的收购原则，即首先选定拥有一定资源尤其是医保资源、有地理位置优势但目前经营状况不佳的企业，以较低的成本加码区域话语权。

创新的基点——药。行业创新的半径有异，但圆心却不可改变，即零售药店最基本的定位不可脱离药品的约束。益丰大药房董事长高毅说，行业虽然千变万化但最终仍离不开药品，“我去美国看walgreens和CVS，它一般是1500～2000平方米的大卖场，最里面的角落是封闭的处方专柜、保健食品和非处方药，这一块大概占150～200平方米，如果把这10%的面积拿掉，它跟超市没有区别，二者之间唯一的区别就是这10%，画龙点睛。”

高毅表示：“药店无论怎么走，一切都要从药出发，药代表专业和安全，一切与这两个词相关联的东西都应该框进来，用一句话概括，药店未来的定位应该是，从专业化出发、把与健康相关联的东西装进来。”

众口一词话政策

对于药品零售行业来讲，来自政府和政策层面的密切干预为企业生存和发展增添了诸多的不确定性，从某种意义上讲，对于政策的准确把控甚至难于对零售技术的把控，而这也似乎成为整个行业的共识。

——“政策使整个行业充满变数，这些东西是我们不可掌控的，对于零售行业来讲，技术层面的影响固然是直接的，但政策同样能对很多东西产生深远的影响。”（刘利群）

——“现在零售药店面临的最困难的问题是经济环境，益丰大药房在上海城区有100多家大中型门店，但医保门店只有10家；在南京，益丰大药房有120家门店，但医保门店数量也不超过10家，目前的医保政策是权力寻租典型的寄生土壤。”（高毅）

——“多元化在石家庄折腾了很多年，但基本还是原地踏步，原因就在于政策与多元化是冲突的；现在药监总局甚至八部委下发了很多政策，但在石家庄我并不看好。”（郭生荣）

——“药监总局政策法规司日前到江苏来调研，我们去开座谈会，会上，我提出，75%的药品是在医院消费，但药监部门80%的精力却是盯着药店，这样的政策环境让我们感觉非常困惑。（杨一峰）

……

在步入“十二五”规划阶段后，药品（零售）行业的各项政策密集发布，对于企业来讲，最深远的影响来自三个方面：一是政策的连续性（或连贯性），二是政策的可操作性，三是政策的地方特色。这些使得药品零售企业相比其他零售行业更多了几分负累。那么，企业是应在政策的条条框框内寻觅自己的生存空间，还是该利用企业自身甚或整个行业的影响力去改变政策，推倒政策墙呢？

河北新兴药房选择了前者，适应来自政府和政策方面的压力。据郭生荣介绍，在“奶粉进药店”政策出台后，新兴药房率先储备了100余名营养师，同时“一口气开了51家‘非医保门店’，标牌上直接注明‘非医保门店’”，准备大张旗鼓地卖奶粉和开展多元化。郭生荣说，之所以选择这样相对极端的做法，就是为了应对管理部门对医保的高压态势，同时杜绝媒体的暗访行为。

而在老百姓大药房董事长谢子龙看来，企业应该采取更主动的策略，即利用自身的影响力去影响政策的形成过程以及最终结果。“我们不能只顾自扫门前雪，一定要去关注政策、去影响政策，这样药店行业才有生存和发展的空间。为什么我每次会议都在呼吁大家关注政策，原因在于我们相信领导是开明的，关键在于要让领导知道有什么困难、职能部门有什么问题。”

第三只眼看行业

旁观者清。

当行业的目光聚焦于零售技术的革新以及政策环境的应对时，第三方（投资方）却从整体上对零售药店的发展前景进行了预测。浙江华睿康银投资管理有限公司总经理刘毅表示，零售药店是其在零售行业唯一保留投资可能的领域，只要企业能够顺应行业的发展趋势，仍可在混沌的状态下有所作为，在他看来，药品零售行业未来可能会遵循如下趋势发展：

第一，去零售化。刘毅表示，有的连锁企业做到了20亿元的销售，但纯利只有一两个点，利润水平与九州通相当，但九州通的销售规模是400亿元。“批发做到20亿的规模不需要太多的人，但零售达到这个规模至少需要1000家门店，需要人员近1万名，1万人对应几千万的利润，这样的性价比太低。”

“连锁企业一定不能零售化，过分追求零售技术，向7-11等零售企业学习，这样压力太大。”刘毅说，“要杜绝零售化的倾向，我曾经跟一心堂董事长阮鸿献开玩笑，一心堂如果走零售板块，上市估值不会超过15倍，但如果走医药板块，估值就将超过30倍，这是一个角度和立场的问题。”

第二，贫富分化会加速。刘毅称，在少数连锁企业业绩下降的同时，大部分企业的业绩在快速上升，“从这个角度来看，应当是分化非常快，僵持在中间状态的企业少了，贫富分化要加速”。

第三，药品零售的格局会逐渐清晰化。新版GSP认证截至2015年底，在这份压力下，很多单体药店在找“婆家”，甚至很多规模在亿元水平的连锁企业也想卖掉，“很多企业破天荒地主动来找我们希望变现”。

“今后药品零售行业可能出现的情景是，一方面大规模收，一方面大规模卖，从投资的角度讲，这是机会出现了。在剧烈震荡的情况下，不管是涨还是降都会蕴含巨大机遇，反而过分平稳很难找到机会。” 刘毅说，从现在的经济形势看，未来五到十年，中国的财富可能是十倍甚至百倍聚集，“大家想走就干脆点，想留就快速扩张，就怕犹豫不决，抉择是非常重要的。”

周玉涛