重塑竞争力

国大药房的竞争力提升之道

弱增长格局下，行业领军型企业国大药房同样面临诸多挑战，其思考和应对的方式也具备行业性的借鉴意义。国大药房副总经理曲文浩表示，国大药房在管理和经营板块进行了诸多优化，修炼内功，以提升企业的核心竞争力。

并购整合：规模效益双提升

3年来，国大药房开展了一系列并购，实现了规模和效益的同步提升，其2009~2012年销售复合增长率达到47.28%，门店数量复合增长率达到23.78%，累计并购企业13家，新增门店700家。国大药房认为，在行业弱增长的格局下，不少企业犹豫观望甚至退出，对于大企业意味着更多的扩张机会，是进行行业并购整合的较好时机。

国大药房的并购模式是优势互补的模式，选择在当地具有一定竞争力的优质企业进行并购，总部输出集采品种、管理优势和品牌优势，集团内部则采取多元化的股东结构，从而对提升企业竞争力和满足差异化的市场环境起到了较好效果。

品牌整合是国大药房并购整合的重要环节。国大药房定位于全国性连锁和全国性品牌，明确了单一品牌而非复合品牌策略，从去年开始，全国24个子公司的品牌整合已基本完成，包括深圳一致药店等已全部更换为国大药房品牌，实现了健康、平稳的品牌切换。目前，在全国超过60个城市、近2000家门店都可以看到“国大药房”的招牌。

在招牌切换的同时，国大药房还致力于多层次打造品牌竞争力：一是专业性，打造了国大药房的专业品牌形象；二是从品牌的传播方面提升药店的美誉度；三是通过与消费者的沟通、交流，传达国大药房专业药房的定位。

业态模型：差异化定位

国大药房近2000家门店分布在全国60多个城市，各地市场环境差异极大，包括政策、消费水平、用药习惯等，国大药房通过了解不同地区市场环境、消费习惯和消费者需求，制定了一系列差异化的店型和业态。

国大药房从2010年开始进行消费者研究，根据全国不同地区的市场差异，确定了适应地区差异、适应不同细分市场和政策环境的多种业态模型和店型，并在店型分类的基础上做了门店管理的模型。门店管理模型的分类依据包括两层：第一层级是将区域市场按照市场环境进行分类，以一线、二线和三线城市为主线，将相似的经济环境和消费者需求市场归为一类进行分析和标准制定；第二层级的门店店型按照两个维度进行分类：第一维度为门店功能，将有特殊医疗服务功能的门店定义为特殊店型，仅提供健康产品销售功能的门店定义为通用店型；第二维度为门店面积。由此从最早梳理的十几种店型，逐步简化为普通店型和特殊店型。普通店型分为旗舰店、中心店和标准店，特殊店型包括医院合作店、医院周边店、中医馆店等。

在建立门店管理模型的过程中，国大药房总部很重要的职能是建标准，根据当地的品类结构确定一个标准模型，然后用这个标准模型再去开展诊断，对有问题的一些门店和地区进行相应的改善和提升，这是国大药房采用门店管理模型的工具，帮助各个子公司改善经营业绩的方法论。

据曲文浩介绍，虽然国大药房既有专业药店，也有健康店、网上药店，但未来国大药房的核心业态定位还是做专业药店。公司总部成立了健康服务部，以全力提升药学服务水平。

健康服务部是国大药房于今年6月成立的归属于总部的职能部门，其核心目的是提高国大药房的专业服务能力，通过专业服务推动公司经营业绩的提升。对该部门的定位包括三个层次：一是管药师，是面向公司所有药学技术人员的专业管理组织；二是管药事，是公司对药师和药师管理的相关重要事项做出决策或建议的专业技术组织；三是管药识，提高药学技术人员的专业服务能力。

总部建设：以客户为导向

作为区域跨度极大的连锁药房，总部应如何定位？总部价值如何体现？国大药房提出“打造以客户为导向的集团管理模式”，主要体现在四个方面：客户导向、专业性、效率优先、全局观。

客户导向，即全国总部、区域总部是为门店服务的，门店是为消费者服务的，最终都是服务于外部客户即消费者。集团内部则要有内部客户的概念，区域总部为门店服务，全国总部为区域总部服务。专业性即总部每个模块的开展都要对标国内外最优秀的企业。效率优先即总部集权与分权的权衡问题，有些事情需要下面上报，总部审批后才能执行，有些事情可以下面先做，总部进行后续监督。全局观则要求总部管理人员站在行业的高度看问题，包括寻找标杆，向最优秀的企业学习；其次是全国一盘棋，总部不跟分公司争利益。

如何“让听到炮声的人来决策”，是总部强有力往下推还是门店往下拉？国大药房的理念是建立市场化运营、标准化管理的集团化管控体系，即确定哪些东西能标准化、哪些东西不能标准化。具体而言，总部做方法论的标准化如商品规划、选址方式、药学服务等，而具体到每个地区的商品线、价格策略、市场化营销活动等，则是个性化的。

曲文浩表示，在全球经济增长放缓的大背景下，所有的企业都需要更加面对市场，更加快速反应，越大的集团碰到的挑战越大。因此，他建议学习海尔的“人单合一”模式，激活集团最小的单元，从而激发企业的活力。“一个盈利比较好的门店，一定是店长的积极性比较好、主动性比较强的。如何解决好这个机制，这也是我们在不断探讨的，希望建立一个更好的机制，激发一线的活力。”

健之佳：重新定位零售药店

对于零售药店而言，新医改是双刃剑，机遇与挑战并存。对此云南健之佳董事长蓝波认为，不要过多思考新医改带来的问题，而应多想想自己该怎么做，药店业者才能看到更广阔的空间，看到在新医改满足的基本需求之外，消费者还有更多个性化的、品质化的需求。在此意义上，药店还有很大的空间，还有许多事情可以做。

未来的三种店型

市场经济最大的特征就是以消费者为导向，因此如何定位药店的发展，也要源于对消费者的理解和对消费者需求的研究。消费者对健康的概念有了更深的理解，从治病到治未病、亚健康，到保持健康的身体，再到享受健康的生活方式，人们渴望的是一种健康的生活方式，期许得到更多的专业咨询。消费者收入的提高，更带来了个性化需求的增长。因此，只有“专业+健康+便利”的药房，才能满足消费者日益增长的个性化需求。

在中国这样一个地区差异极大的市场，任何企业都要精耕细作，研究自己的店型，满足不同顾客的需求。蓝波认为，未来零售药店会发展成为三种店型：一是社区医保店，二是平价大卖场，三是药妆店，

社区医保店的店型特点是“专业+健康+便利”。专业的重点在于药事服务、药事咨询、疾病跟踪以及对顾客用药顺从度的管理。健康就是疾病管理和健康管理，零售药店应跟随和满足顾客对健康的需求，包括向其提供健康资讯。便利不仅指售卖便利品，更不是说零售药店卖油盐酱醋就提供了便利，它还包括服务和便民措施，要求更贴近顾客。

平价药房需要紧扣商品，研究药品的商品属性，它所呈现出来的集中点在于商品，包括商品的丰富度、价格带以及营销技术的应用，满足顾客对健康需求的一站式购物体验。

药妆店不仅看商品线的丰富程度，更关键是要强调人员的专业性，可以给顾客由内到外的健康咨询服务，满足不同顾客的个体差异性需求；药品、保健品、中药材等全品类组合，支持顾客对内外健康的需求。

核心：服务+商品

蓝波认为，服务的核心就是以疾病健康管理为中心的专业服务，其包括两个层面：个性化和品质化。

所谓个性化，涉及到人的欲望成分，这是低水平、广覆盖的新医改无法解决的，只有在市场经济中才能得到满足，顾客也愿意为此付出更多价钱。目前，不少医院也在推广大健康概念，在朝满足患者个性化需求的方向走，比如美容、体检等服务，说明这一市场的前景十分广阔。品质化则关乎零售药店的行业良知，健之佳为此努力了10多年，通过加大对门店各层次员工的培训，提升其服务能力尤其是专业能力。

商品的核心，从未来趋势看，肯定是以健康、便利、丰富化的品类，以及商品先进性为主的商品定位，包括处方药、OTC、医疗器械、中药材、保健品、个人护理品等。商品先进性要求不断与厂家合作，积极推出新品。蓝波认为，所谓新品不是一类新药、二类新药，而是对顾客新需求的满足，比如经典老药百消丹，因为迎合了很多妇女的需求，销售良好。所以，所谓商品先进性的重点不是指新产品，而是针对顾客的新需求，站在顾客需求变化的角度去挖掘新的产品。

德仁堂：创新中医馆模式

顾客流失、缺乏忠诚度、消费潜力不能充分挖掘……面对如此现状，零售药店如何增加新的客源？什么项目能挖掘顾客潜力？什么服务能建立顾客忠诚度？什么策略能让经营业绩高速提升？什么模式能让药店盈利多元化？

四川德仁堂的回答是“中医馆+无创体检中心”，在快捷简便、准确有效的体检后，由专业医师对顾客提供健康建议。并在行业普遍尝试中医坐堂之时先走一步，以连锁形式开设中医馆，目前已拿到50个医疗机构许可证。德仁堂此举已经得到了市场的广泛认可。

中医馆+体检中心

设置体检中心的初衷在于，如何便捷的知道顾客真实的身体状态，进而对其健康进行干预。德仁堂最早与辉瑞合作了健康体检中心，可以检测到4至5种身体指标，后来投资60万元购进了专业体检设备，可以在十几分钟内检测到十几个指标。

通过对顾客身体信息的准确掌握，以及驻店药师、医师对指标的解读，药店就能快速发现顾客是否处于亚健康状态，是否需要采取措施、对症开方，从而迅速为消费者解决健康问题。

体检中心的数据直接与中医馆对接，医生拿到指标后，可以非常准确的给顾客提供处方，进而延伸到店内相关品类的销售，形成“体检——诊疗开方——店内销售”的完整的服务环节。这一模式还提升了顾客的忠诚度与回头率。

德仁堂体检中心还应用于会员管理，提升了为会员服务的能力。此外，德仁堂还做了异业联盟，组织医师进行养生讲座、季节常见病的预防讲座等，从而获得了更多客户资源。

德仁堂的体检中心价格低廉（全身无创体检199元、会员日99元），远低于医院动辄上千元的检测费用，盈利的核心在于其增加了门店人气、创造了销售机会，从而促进效益的整体提升。根据总经理邹康禄的测算，体检中心的第一期投入在70万元左右，当年设备投入就可收回成本。

五大功能

邹康禄表示，“中医馆+体检中心”，可以实现5个方面的功能：

一、整合行销新模式，吸纳新的客源。一些不买药的顾客也愿意到门店做体检，了解自己的身体状态。一旦其进店，就有办法把他留下来。

二、创新策略，深挖顾客潜力。企业日常经营过程中，商品组合等方面并不能时时满足消费者需求，而体检中心增加了消费者的停留时间，使店员有机会与其交流，从而了解其需求，改善门店的商品和服务。

三、增值计划锁定顾客忠诚度。实践发现，中医的顾客忠诚度很高，并且还会通过口碑传播，吸引更多顾客。德仁堂有一位医生，一个月里接待的几乎全都是新顾客，且都是通过口碑相传而来。

四、提升管理机制，加强员工合作。顾客忠诚度的提升，还带来顾客与店员之间关系的更加和谐，从而提升整体门店的运营状态。

五、混业经营，开发盈利新模式。德仁堂对业态模式做过很多探索，包括药妆店、健康生活馆等。而通过“中医馆+体检中心”，德仁堂连接了医和药，在优化消费者体验的基础上，实现了门店效益的大幅提升。

徐国