新模式：取道医药电商

当行业的快速扩张、快速复制的增长模式愈发困难重重时，医药零售业进入弱增长期的判断得到了更多认同。然而快速扩张之路是否难以为继？来自线上的答案否定了这个说法，2012年医药电商总销售额达到16亿元，今年上半年仅天猫医药馆就实现了10亿元的销售，增长率达200%，预计全年销售40亿元。医药电商的爆发式增长前景可期，这让行业看到了更多希望。

互联网不仅为行业提供了更大的发展空间，还改变了零售药店的行业生态。互联网给传统零售业带来了挑战，甚至颠覆了原有的行业规则，但商业的本质是不变的，甚至会在互联网浪潮中得到加强，零售药店在积极迎合互联网大潮的同时，更要以互联网的思维去引导经营管理的思想，不断升华商业的本质，提升用户的体验，惟其如此，才能分享到更多新经济形态带来的市场放量。

海王星辰、京东医药城、111医药馆，这三家企业代表了医药电商的三种操作思路，无论是海王星辰的全渠道零售、京东医药城的第三方服务商，还是111医药馆的多平台开店战略，都表明企业对医药电商寄予了极大期望，并进行了卓有成效的实践。而特格尔的“健康云商”，则对于实体店铺、电商、服务商等多方面的资源整合，提出了更为前卫大胆的设想。

海王星辰：全渠道零售

与“船小好掉头”的中小型连锁药店不同，作为海王星辰这样巨大体量的企业，其对于行业发展趋势的把握需要更加精准，并及时调整战略以适应市场环境的变迁。互联网的发展及其对消费者的深远影响，让许多传统零售商纠结：应如何调整自己的思路？是否进入这一领域以及如何进入？海王星辰CEO张福祥坚定地认为，全渠道零售是未来行业演变发展的趋势。

张福祥认为，这一战略转变取决于整体零售业的发展趋势。零售业的发展呈现出三大特点：一是进入了消费者主权时代，以往终端为王、零售商掌握话语权的“零售商霸权时代”已经终结，互联网、移动互联网使得价格透明化、信息透明化，消费者掌握了最终话语权；二是进入数字化零售时代，未来的零售可能没有DM单、海报，而以数字化的方式比如二维码、电子优惠券等呈现给消费者，从而推动数字化营销的应用；三是全渠道零售趋势，包括海王星辰在内，很多零售商出现了某些品类的销售下滑，原因来自线上渠道的侵蚀，因此零售商应积极主动地去扩充自己的渠道。

全渠道的消费者

与互联网一起成长起来的一代，其未来80%的消费会在网上实现，或者网络下单、实体店购买。这些消费者对信息极为渴求、对价格极其敏感，同时又具有利用所有渠道包括商店、产品目录、网站、移动终端等随时随地浏览、购买和接收产品的能力，这一群体被海王星辰定义为“全渠道的消费者”，他们具备独特的购物体验特征：社交化、本地化、移动化、个性化。

社交化，即消费者不再是孤立的信息孤岛，而可以通过互联网整合一批有话语权的人，通过跟帖评价等方式褒贬企业的产品或服务；本地化，即通过互联网在周边商圈范围内寻找所需产品；移动化，即不再有明显的购物周期，而是随时随地购买产品，使得消费者的时间被碎片化，例如淘宝的“夜淘族”，购物时间集中在凌晨零点到五点；个性化，即消费者可以与上游供应商互动，要求定制个性化的产品和服务，“我的消费我做主”，体现了消费者主权的张扬。

全渠道的消费者要求零售商作出响应，成为“全渠道的零售商”，即企业对多个零售渠道和信息渠道进行全新的组合和整合，以满足顾客购物、娱乐、社交的综合体验需求。这些渠道类型包括有形的店铺和无形的店铺，如直销、目录、电话、电视、网点、手机，还有信息媒体如网站、呼叫中心、社交媒体、微博、微信等。全渠道的零售战略重点不在于某一个方面多么强，而是如何整合所有渠道，带给消费者统一的、全面的、真实的购物体验，消费者在任何渠道得到的都是一个全面的、完整的、系统的认识和评价。

创新零售模式

零售业的发展趋势已经出现了翻天覆地的变化，而药品零售业却受限于各种掣肘，例如品类单薄、品牌基础薄弱、商业模式缺乏持续性、管理技术和管理团队不成熟等，抗风险能力很低。

基于市场的原则，即在不考虑政策面的情况下，药店应该怎么发展，怎么选择自己的模式？张福祥总结为“大健康+多元化+个性化”，也就是在大健康的框架下，实现商品多元化、服务多元化、渠道多元化，同时还要拥有个性化。这种定位对于零售的要求是全方位的，张福祥认为可以从某一板块切入，比如改进服务、或者拓宽渠道、或者改善产品。

如何实现药店的多渠道经营，张福祥提出了六大具体策略：

第一是品类的开发和强化。5年前海王星辰用强有力的手段做贴牌产品，当企业具备一定渠道规模的前提下，必须要有自己能控制的产品，且区隔于其它同行，同时带来足够高的毛利。为了推进贴牌产品，海王星辰从组织结构、管理思路、营销方式等角度进行了强化，并在今年成立了各品类事业部，把营销的资源和模式注入事业部，以提升各品类的营销能力。

二是渠道的拓展和组合。地面的实体门店拓展是单一的，海王星辰希望建立“立体式商圈”，除了有物理的商圈，还要有虚拟的商圈，因为消费者希望在任何地方、任何渠道发现你的门店。

三是服务的深化和延伸。张福祥表示，由于消费者“社交化”的特点，今天得罪一个顾客所付出的代价和风险远超以往任何时候，做消费者服务的延伸和强化，必须了解消费者每天在做什么？在哪个网站上？行为的轨迹是什么？在消费者来店之前即干预他的行为，要不惜代价“收买”那些给企业差评的顾客。

四是营销的创新。在数字化零售时代，零售药店营销的内容可能没有变，但营销传播的方式和工具必须发生变化，要带给消费者更快乐的购物体验，这就要改造市场部，导入有网上营销经验的人才，以新方法、新工具进行营销。

五是组织架构和文化。电子商务不是一定要卖东西，多渠道不是在任何渠道都要把东西卖出去，而是要将企业的信息通过多种渠道传达给消费者，所以要改变开网上药店就是电子商务的观念。企业可以组织两到三人的团队，在不同渠道了解消费者、传递信息，通过建立线上的社区，使消费者能在线上对企业的产品、服务进行评价，在评价中搜集信息。组织结构上，张福祥建议团队先分开再整合，因为线上线下渠道的消费者是完全不同的。

六是实体店铺的优化。跨区域拓展时，要考虑网民占比，分析互联网销售数据，这些数据是支撑线下门店持续增长的关键；而现有门店，则需要增加数字化技术的应用，例如二维码、电子券、触摸屏、电子货架等。

“如果今天零售药店不去全渠道地创新自己的发展模式，药店不会消失，但会被边缘化。”张福祥说，“对于海王星辰来说，我们还在不断的摸索，不能哪一种模式最好，但做总比不做强。”

京东医药城：O2O是药店新机遇

O2O是近年提及率很高的词汇，这一概念最初是线上互联网企业为了提供更多的用户体验，而提出的“线下化”。而现在很多线下企业通过发展线上生意，并与线下渠道对接，成为了O2O模式的主力军。由此来看，O2O不是简单的线上线下的叠加，而是线上线下的融合，其核心是产生更持久、更具专业度和体验感的用户体验。

京东医药城CEO崔伟认为，在医药电商领域，O2O的时机已经到来，并且将成就医药电商真正的未来。

O2O的机会

连锁药店的O2O机会来自其实体门店，这是纯线上企业所不具备的，这种线上下的结合是O2O的精髓。目前一些连锁药店已经陆续开始了O2O的实践，例如山东漱玉平民大药房要求每位店员用微信与客户联系，加强了客户的粘性，这就是O2O模式在连锁药店的具体运用，其带来的是客户的粘性和圈层的形成。

O2O模式还要求门店加强应变能力，以对接网络客户或来自网络的订单，其新的要求包括SKU数量、及时性等。这方面甘肃德生堂的很多模式是超前的，比如其在北京的两家实体店，SKU数量完全符合网络需求，能保证顾客一站式的满足，而且门店还有包装设备，订单下来后很快就能发货。

业界通常把电商分为两类：电商和医药电商，为什么加医药两个字？崔伟认为，这是因为药品是非常专业的，是镶嵌在专业服务流程中的买卖，它不是顾客容易自我判别的商品，顾客的决策成本较高。因为这个特性，医药电商前期的发展没有3C产品那么迅速，也正因如此，医药电商更需要线上下的对接，这是O2O模式会成为医药电商爆发点的重要依据，只有将线上下充分融合，提供专业服务，医药电商才有未来。

崔伟表示，所谓O2O的连锁药店，其实就是互联网化即电商化，线上的“O”是电商品牌的服务商，有空中的影响力和流量，但要以服务商的形态出现，同时还要融合线下具备专业服务体系的连锁药店，在这种设计下，连锁药店触网将变得更加容易。

第三方服务商

今年8月份上线的京东医药城，其定位是第三方医药服务商，帮助连锁药店去实现O2O，目前已有第一批网上药店进入京东平台。

据崔伟介绍，京东医药城的特色是区域化服务，比如在上海与复美大药房合作，在山东与漱玉平民大药房合作，每个区域只选择一家网上药店，以避免其陷入无谓的竞争，集中精力进行专业化服务。京东医药城要求合作方在当地门店进行快捷配送，这也是出于合规性的考虑。

“我希望我们的合作伙伴把精力集中在药师的培训以及专业的药品方面。我们会提供大量的流量给这些企业，让它能够做好服务，从而体现出医药的特色，而不要把医药电商做成普通电商，那是做不大的。”崔伟说，“对用户来说，他的体验很简单，在医药方面就是要买得放心、用得安心，放心买、放心用，这是我们的根本。”

崔伟表示，目前的互联网电商遇到了发展瓶颈，流量红利越来越接近于边界，因此只能扩充品类、横向发展，下一步必然要做O2O，解决最后一公里的问题。而在国家层面，也在推动自提点建设，以解决快递的安全性问题，因此，“把最后一公里拿下，就可以通过O2O的模式掌握未来先机”。

111医药馆：多平台战略

龙岩是甘肃德生堂的董事长，也是医药电商企业111医药馆的董事长，如今他更看重的也投入了更多精力的是后者。医药电商迅猛崛起、线下门店处境艰难，这种对比带给这位传统连锁药店的掌舵者以极大的震撼和冲击，由此他认为，第一，未来连锁药店的销售要想实现倍增、实现10个亿甚至百亿的销售，出路在互联网；第二，药房的大健康、多元化之路，也要借助互联网才能走得通。

“在互联网的驱使下，一定会出现一些新的巨头，这些巨头会对行业格局产生巨大影响甚至颠覆，从而推进行业下一步的发展。我相信，未来在我们连锁药店中一定会成长出新的巨头、新的颠覆者。”龙岩如此判断。

线上的多元化

2013年5月20日，杜蕾斯线上大促，日成交额300万元，销售最好的商家达200万元；6月21日，男欢女爱大促，日成交额1000万元，销售最好的商家达600多万元；6月19日~22日，LELO缩阴球日销量200万元，5天销售额达862.5万元；欧姆龙某线上版产品，在某店铺月均销量1万件，销售额290万元……

不难发现，在天猫医药馆，排名前十的商品中没有一款是药品，缩阴球、隐形眼镜、安全套、早孕试纸、血压计等，基本为医疗器械和非药品，其线下销售业绩平平，在线上却创下了对实体店铺来说不可思议的销量。这证明，业界寄望已久的大健康、多元化，在网上渠道更容易实现。在互联网如此的魅惑之下，不少传统零售药店纷纷投身线上，龙岩只是其中之一。

一方面是互联网大势所趋，以及互联网创造的无数一夜走红的企业，药店老板们看到了互联网成就新的企业家和巨头连锁的机会，另一方面是网上药店的盈利困境构筑了现实障碍，要不要做网上药店、什么时候做网上药店、要不要花大的资金来构建团队、如何构建系统等等，成为摆在很多连锁药店面前的难题。对此龙岩认为，互联网必将催生新的商业模式，势必对实体药店造成重大影响，因此，问题不在于做不做，而在于怎么做。

多平台战略

在电商最主要的几大要素中，商品、仓储、物流配送等，恰是传统零售企业的优势。“实体店做电商，已完成了电商80%的工作，只需要再去做20%的技术性的工作。”龙岩说。

龙岩认为，线上和线下很多方面是类似的，比如淘宝、京东商城，某种意义上相当于一个大商场，人流量非常大，做医药电商等于在商场中开一个药店，多个商场则开多个药店，这就是他的多平台开店战略。传统零售药店触网，应该建立全网的营销渠道，以官网为领兵，作为网络渠道的管理中心和指挥协调中心，来管理外围的许多门店，同时介入B2C、团购、各种运营商的渠道以及支付渠道、银行渠道、C2C等，很多线下已经在做的事情，完全可以搬到线上。

移动互联网为O2O带来了更多可能性，这也是传统零售药店的机会所在。用户通过手机客户端下单，网上药店通过实体店送货上门，实体店不仅通过数据统计了周边商圈的疾病谱和药品需求信息，更可通过手机定位获得确切的送货地址。龙岩认为，这是未来网上药店发展理想的模式，“线上支付、线下拿货，或者线上支付、线下体验等，未来我们的实体门店就是一个顾客体验中心、售后服务中心、发货中心以及信息媒体中心。”

O2O的融合可以包括三种模式：1.仓库融合：同品牌线上线下销售渠道共用仓库，使网络销售可以达到就近发货，更好地发挥仓多点的优势；2.门店融合：线下店铺与线上店铺相辅相助，达成共享资源、同步销售、融合管理，通过各种营销方式提高市场份额；3.服务方式融合：融合线上线下客户数据，多样化的售后服务方式，增加用户体验，完善整个服务流程。

避免触网误区

龙岩认为，传统企业做电商会经过碰撞期、融合期、共同发展期，在碰撞期则容易遭遇很多误区。

误区一：电子商务等于低价打折。

天猫的数据看似光鲜，但后面全是价格战的血和泪，随着医药电商的差异化经营，价格战也会像实体店一样趋于理性，价格战可以是竞争手段之一，可偶尔为之、但不可上瘾，必须让用户从买便宜、买品质到买品牌。

误区二：电商战略等于渠道战略。

面对新媒体、新市场、新的客户群体，有些企业却将其做为清库存的一种渠道，一种最低层次的销售策略而非企业战略，这就忽视了电商更本质的作用：优化企业业务运营流程，提高企业管理效率，进一步改善用户体验等。做电商不仅要增加收入，更重要的是它是与顾客最贴近的渠道，能够给企业的数字化运营提供更精准的数据支撑。

误区三：做网上药店就是进入淘宝和京东。

有些企业以为做电商就是淘宝（天猫）和京东，造成线上产品与线下产品冲突，价格低了线下有意见，价格高了线上没订单，没有意识到单一渠道时代已经被全渠道所取代，未来无缝的全渠道购物体验将会是消费者最基本的要求。

误区四：电商系统等于销售发货系统。

绝大部分传统企业没有线上线下融合的IT系统，部分传统企业虽然有自己的零售IT系统，但没有推广到企业内部不同部门，线下团队理念跟不上，导致企业内外部不能“同步化”，不能够进一步提高工作效率、提升用户体验。

特格尔：构筑健康云商

医药行业通常把终端分为三类：第一终端是医院，第二终端是连锁药店，第三终端是卫生院、单体店。随着行业和社会环境的变化，特格尔健康需求研究所对市场进行了重新界定：第一终端是公益性医院，第二终端是盈利性医院，包括现有的盈利性医院以及民营医院、高档诊所和专科医院，第三终端是实体药店，第四终端是虚拟药店即网上药店，其定位是治未病，主打大健康产品，以中等收入人群为目标消费群体。

特格尔联盟理事长刘丰盛认为，对于第四终端，既要充分认识其价值，也不能无视潜在的风险，比如电商的基本网络运行环境尚未完全成熟，电商的线下实体店布局远未达到合理的程度，难以实现顾客体验的及时性、便捷性、愉快性，商品结构、商品配送的及时性、专业性和健康服务的人性化还难以保证等。他认为，只有结合了店商、服务商和电商的“健康云商”，才能构筑更稳定、更有效的电商新模式。

在2013年3月召开的春季部署会议上，特格尔集团明确“药店+健康服务商+电商”是其未来10年的发展方向，认为未来中国的零售药店模式将逐步走向综合药店健康体验、电子商务与健康顾问服务为一体化的“云商”模式。

据刘丰盛介绍，特格尔规划的“健康云商”是以药店电商集群的方式，通过供应链有效连接组成“商务云”生态系统，在产品、服务、营销等各方面实现资源共享。具体而言，即线下实体药店网络，以众包模式将行业制造商、分销商、零售商和提供本土化设计、物流、安装的优质服务商，纳入到统一的云服务体系，整合前台后台、融合线上线下，在平台更开放的同时，使资源形成闭环，实现真正的社会化服务和高品质的健康体验。

之所以要将店商、服务商与电商整合到一起，而不是采取纯电商模式，原因之一在于药店电子商务的主力军仍然是门店，盈利取决于本地化的经营和服务，电子商务的最终落脚点应该是实体经济而不是虚拟经济；其二是未来连锁药店一定是线上下完美融合的O2O模式，将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，再辅以强大的健康咨询、金融、数据、营销、托管服务、仓储物流、云计算等全套服务。

刘丰盛认为，线上线下一体化、双线融合，将有助于电商行业快速进入到零售本质的竞争，进一步推进面向集团的大采购平台和大商品经营平台的建设。而且，由于资本市场倾向于看好带有电商概念的企业，特格尔的目的一方面是为了未来持续高速的发展，而另一方面则是有利于资本整合。

健康云商需要整合多方面资源，这意味着其需要寻找大量的合作伙伴。刘丰盛表示，互联网用户需要及时性的体验，这就要求产品配送的及时性。这方面，自由连锁模式恰好具备先天优势，其全国性的终端网络覆盖，可以在用户订购某个产品后，找到距离最近的门店进行配送。此外，无论服务还是推广，“合伙人”模式都能实现最大程度的资源互补。

徐国