规模的价值

未来的十年将决定整个行业的兴与衰，环境的剧变是对整个行业的巨大考验，对于大型连锁药房而言，只有加速进化才有重生和再发展的可能。

企业规模与环境敏感度是成正比的：规模性企业更需要权衡比较外部环境变化与企业自身的资源掌控能力，从而获得更好的环境适应性和成长安全性。

如果说过去10年是药品零售业的发展史，那么未来的十年将决定整个行业的兴与衰，环境的剧变是对整个行业的巨大考验，只有加速进化才有重生和再发展的可能，这也是行业走向成熟的必经之路。

海王星辰、云南鸿翔一心堂、湖南益丰大药房、上海新华氏——这几大全国领军型连锁药房，因其现有规模以及上市或准上市背景，对于企业内、外部环境的思考更为深入和务实。这些规模性企业的思考方式和应对路径，也因此更具行业参考价值。

审时度势

连锁运营要求规模效应，但规模效应的过程极易受到外部环境干扰，干扰来自政策因素、经济环境因素、行业竞争因素、供应链因素等各个方面，这种复杂性要求企业进行全面分析和准确判断，对行业环境的变化保持高度关切。

海王星辰ECO张福祥表示，近年行业比较敏感的是大环境的变化，“环境的变化远远超过我们的预期”。政策环境和经济环境的变化已是老生常谈的话题，前者对药品零售业的阻力大于推力，后者则带来人工、房租等各项成本的全面上升，成为普遍性的行业压力。

“行业多年来基本靠企业自身的发展，在政府的产业结构里，药品零售业尚微不足道。”张福祥坦言，“在政府加速将药品演变为惠民商品和医药分业的大趋势下，公平的政策资源可期待、要争取，但勿指望。”

近年最明显的变化主要来自外部的行业层面和内部企业层面。

行业层面，一是行业逐步对国外竞争对手开放，将加速优胜劣汰。最近广东省某企业被外资收购，而过去和国内连锁药店合作较好的沃尔玛，现在也在调整策略，因此行业竞争不仅是国内的竞争，还要考虑到未来市场新进者的变化；二是互联网交易模式的迅猛发展和顾客消费习惯的加速改变，将对传统药品零售行业造成巨大的冲击。未来的年轻一代会更多依赖于互联网和手机终端，传统药店必然会受到网上药店的冲击；三是上游药品制造工业将在政策的推动下呈现加速整合的趋势，现有药品零售行业的OEM模式将可能受到挑战和冲击；四是零售业的低盈利能力的扩张和大资本需求的矛盾，快速扩张需要亏损承受力，但新店盈利周期越来越长、亏损程度越来越大、企业原有门店的利润能够支撑的亏损新开店的数量越来越少，而并购获得的门店则存在管理不顺畅问题。此外，民营药房融资渠道过于单一，缺少贷款抵押物，缺少可用的金融工具，且上市路漫长。

企业层面，零售药店传统商业模式的局限日益凸显——品类单一，利润来源集中度高，尤其对药品依存度过大；商品同质化严重，缺乏独占商品开发能力；

人才结构单一，大多企业未形成良好的人力资源环境，激励与人才成长计划不具有吸纳凝聚人才的能力，过度的短期功利性激励，后续发展与模式转换受限；

商圈与立地标准杂乱，不宜建立可复制性强的商业环境；

IT技术落后，缺乏系统性的规划与投入，在管理结构上，IT部门基本属于从属地位。与数据相关的商业智能，各个部门、各个领域需要的相关数据，尚未能真正统一应用；

品牌战略缺失，持续投入不足，顾客忠诚度差。在整个行业里，药店品牌的影响力与其他零售品牌的影响力相比存在很大差距，在消费者心目中药店品牌的影响力、诚信度相对较低，这会影响未来产品的发展；

跨区域发展的管理瓶颈，包括远程管理的困难、多元化的人力资源结构、差异化的市场情况等：远程管理耗费精力、财力；在差异化市场上如何应对各领域的经营模式；多层级组织造成执行力下降、控制力减弱、管理变形等——这一切均对企业管理构成了巨大考验。

从外企制药工业空降零售连锁的上海新华氏大药房常务副总经理郑季春表示，今年有三个方面让他觉得零售不好做：一是5年来药品零售市场的增长速度一直在放缓，今年一季度上海零售药店的增长率从去年同期的6.18%下降到了3.23%；二是药店客流量持续下降，新华氏大药房今年1到9月份客流下降了17.5万人次，原因在于基层医疗机构的推进和网络零售的兴起；三是药品零售看似风平浪静，实则惊涛骇浪，不可预期因素过多。

“整个环境的变化逼迫行业加速计划，如果计划慢的话，可能某一个企业就会被淘汰出局。”张福祥说。

发展瓶颈与规模效益

大环境的变化亟需企业寻找针对性解决方案，规模性企业的欲望尤为迫切。云南鸿翔一心堂在上市的前期筹备过程中，对行业面临的各种环境因素以及企业能力等进行了系统的概括梳理，全面反映了规模性连锁药房对行业环境的认识方式以及企业的战略准备。

云南鸿翔一心堂集团董事长阮鸿献认为，突破连锁发展瓶颈需要在六个层面进行努力：

一是合力改变生存的环境。推行医药分开、医药分业，建立处方外流的机制；争取与医院平等的国家政策支持，药品零差率补贴，更丰富的医保购药类型；建立开放及规范的竞争环境，减少各类对药店的限制，在税收、开店要求等各方面保持公平公正的对待，取消各种地方限制；争取政府对连锁企业的支持，促使政府扶持连锁药店，提高行业集中度。

其次要共同培养行业人才，努力吸引其它行业的人才进入医药零售业，包括百货、超市业，专业店（化妆品、个人护理、眼镜等），物流业，信息行业等；建立多结构的行业人才培养系统，包括行业协会、媒体、院校、企业等；完善整个行业的用人机制，以良好的行业内人才流动机制，提升整个行业对人才的吸引力。

三是企业自强。建立大企业集团的管理体系，包括公司治理结构、远程管理体系、强有力的内控系统、高效益的企业内部运作流程等；改善企业信息技术；强化物流、商品、市场等专项企业技能等。

四是与资本共赢，包括联合进入资本市场、大企业自主谋求上市、中小企业谋求合并上市、与产业链的上游谋求合并上市等方式。并拓宽融资渠道，吸引投资和使用更多的金融工具。

五是全行业的供应链与价值链整合。一方面与生产企业共建高效益的商品流通与销售平台，一方面共同进行行业产品价值链优化，减少流通环节和营销成本。此外更要避免整个行业的恶性价格竞争，规范价格环境。

六是与国际接轨，与西方国家药品零售业开展更广泛的交流，探索与国际先进企业各种类型的合作，进而进行全球采购，完善国外医药健康产品进入中国的渠道，并引进国际性人才，促进国内外的人才交流。

阮鸿献认为，规模性企业除了厘清企业发展的外围思路，更要在企业战略与运营管理方面建立完善的发展体系和控制系统，在强化自身竞争力的基础上，具备更强的外部环境适应性。

一是制定正确的企业战略，避开多元化陷阱，突出主营业务；明确和建立企业的核心竞争力并集中资源进行发展；二是区域集中化发展，在局部形成规模优势，成为局部区域的强势品牌并进行集中化的顾客管理。在此过程中，企业要处理好局部与全局的关系，兼顾局部发展与全局发展，建立阶梯发展格局；三是持续的流程再造，包括物流再造和工作流再造；四是供应链与价值链优化，包括优化供应商体系、渠道体系、产品体系、商品价格体系、商品营销体系等；五是建立强有力的成本控制体系，包括管理成本、商品损耗、门店防损、亏损门店止损等；六是建立强大的人力资源管理体系，在人才引进、用人机制、人才培养等方面进行系统体系的建设；七是科学的门店发展体系，门店拓展节奏要与企业现有规模、管理能力、人才储备等相匹配，同时还要建立和明确新开门店的成功模式和新市场的成功模式。

过渡期的经营模式选择

海王星辰对于零售经营模式的探索，向来走向行业前列，在不断努力突破旧有模式的过程中，海王星辰着眼于未来机会，历年来在多元化经营、药妆、电子商务等方面进行了先期探索，并将其对创新经营模式的认识上升到了理论高度，极具前瞻性视野。

张福祥表示，在零售药店从传统商业模式走向未来新型商业模式这一过渡时期，企业可以根据自身资源和特点，进行不同经营模式的选择，并据此例举了几类可行模式：

一、特病药房、中药养生、药械店、孕婴药店——可根据商圈进行结构配置，宜精不宜多，保证有概念更要有客流、有利润；

二、药妆店——国际流行趋势之一，但要充分考虑国内消费环境和顾客消费习性的演变过程，需要特别的坚持和投入；

三、药品+生活超市或便利店——可复制性强，发展前景良好，必须要以产品的独特性为前提。可以把药品的一部分面积让给其他商品，但不是简单把超市的东西拿到店里来销售，且要用规模优势定制特色的产品。便利店模式将来会是中国很重要的趋势，可以根据自己的规模、资源进行选择。

四、网上渠道的拓展与模式选择，包括“外包—-全网销售---B2C—O20”。如果企业觉得网上渠道是一个方向，但是目前没有特别强的资源，可选用外包模式；全网销售是把产品放到其他网站进行销售，这样也会在短期内提升产品的销量，这种模式是一个阶段内评比产出的最好方式，前提是必须要有自己独特的商品；做自己的B2C平台投入比较大，但如果未来企业下决心要做电商，一定要建构自己的平台。海王星辰走了两年时间，销售额中15%通过自己的平台产生，80%~85%通过全网销售，因为海王星辰有很多自有品牌可以带来利润，以补充企业在B2C的方面的投入；O2O模式是线上线下的结合，未来海王星辰希望能够打造O2O模式，这是无论传统药店还是零售行业做新模式的一个好方向。

“无论选择以上哪种模式，都离不开商品的创新，这是零售的本质。如果没有独占性的产品，任何模式都无法实现利润增长。”张福祥说。

张福祥以“星辰U品”为例，阐释了海王星辰的商品创新理念。“星辰U品”是海王星辰专为会员顾客定制的优质优价生活必需品，其产品围绕消费者日常生活的必须，品项以精炼为原则，数量控制在150个以内，以国内外一流品牌的品质为标杆，并与中国优质的出口制造企业合作，品牌授权、共同开发。而在定价上则以普通家庭能够接受、不增加甚至节省日常生活开支为原则，参照市面普通品牌定价。

在过渡期经营模式的选择这一问题上，郑季春对多元化提出了反思。他认为，随着零售药店客流的下降，多元化或为解决路径之一，但对于行业企业来说，则是“都知道多元化怎么回事，却苦于怎么操作。”

郑季春表示，药品零售业要解决两个问题：一是卖什么，目前业内已经基本达成共识，即多元化品类；二是怎么卖，这是市场学的问题，即如何发现和满足消费者的需求，但一方面企业苦于没有相应的懂市场的人才，另一方面是如何将多元化告知给消费者，即品牌问题，大型连锁药房不妨提供广告预算，让消费者知道不只是生病了才来药店，从而增加客流。

模式落地与执行力建设

无论外部环境怎样变化，制定怎样的企业经营模式，落地生根的环节是不可或缺的，也是当前众多连锁药房相对薄弱的。湖南益丰大药房董事长高毅认为，目前行业10年以上的企业为数众多，这些过于青春期的企业往往想法非常多，战略非常宏大，但执行力不到位，当连锁企业进行跨区域合作却没有人去执行的时候，对于执行力的强调就显得尤为重要。

高毅表示，企业发展需要四大战略，即企业发展核心战略、商业模式、管理系统和企业文化。目前行业的现状是，大部分企业发展战略已经确定，商业模式难有新的大突破，此时行业就需要在执行力层面进行比拼，而比拼执行力实际上就是比拼企业文化系统和管理系统。

执行力是达成目标的决心和能力，最重要的是决心，要强化执行力、达成结果就需要强化企业文化、强化执行力文化。在益丰大药房，企业要求员工想赚到钱必须首先为别人创造价值，每个员工要实现自身价值、获得金钱，就必须在为外部顾客和内部顾客服务中创造价值成果。平价药房时代，企业为顾客带来的价值是降价，而现在益丰要求员工“无功利服务”，不要想着卖营销产品给顾客，而要先想着怎样解决顾客当下的健康问题，进而水到渠成的完成销售。

企业本身亦是如此。益丰要实现自身价值、获得持续盈利，必须以为顾客创造价值成果为导向。顾客价值体现在成果上，是通过超值的商品和专业的服务、真正为顾客健康提供解决方案，企业让顾客获得自身价值的时候才能获得金钱。

这就是益丰大药房的成果导向文化。高毅表示，顾客的决策行为是由企业的服务成果决定的，所以企业靠成果来活着，员工同样如此，“你靠服务于顾客才能存活，所以我们要求每一个员工保证成果，保证顾客的成果实际上也是保证你自己的成果。”

“我们要将成果导向根植在每个员工的心房当中，并且通过多种形势强化这种成果导向，通过文化培训、总结表彰、晋升选拔、薪酬绩效等。一句话，从上到下让所有人感觉到，有了成果，你才能在这个企业混得好。”高毅说。

文化管理系统的落地需要依靠执行力的管理系统，一个好的管理系统才能确保一个好的商业模式快速复制，益丰大药房一直致力于精细化的管理系统建设，其执行力管理系统主要包括以下层面：

以绩效考评为核心的责任系统：通过职务说明书、层级授权表、标准薪酬体系等明确责权利；每个管理人员有3~5个考核指标体系；指标分解。

以检查监督为核心的控制系统：包括每日、每周、每月成果检查以及成果报表公布（如经营周报月报、商品分析月报、门店营运检查周报月报、顾客满意度季报等），将这些报表标准化、信息化，并制定成果改进计划。

中长期激励和即时激励相结合的激励系统：长期激励是公司的愿景和使命，中期激励是员工成长、工作氛围和体验、期权、晋级、薪酬等，即时奖励即物质激励和精神激励。

“执行力建设要通过我们的文化系统去强化、去将成果导向植入到每个员工的心中，通过控制系统去检查，通过激励系统强化我们的成果心态。”高毅总结说。

作者：徐国