中国药店

　　不一样的个性同样的精彩他们来自不同的年代，带着深刻的时代烙印他们身上有着各种各样的经历和故事，每个人的个性特点各不相同他们在相同的岗位、各异的环境里，用自己同样的热情、不同的方式演绎出各自的精彩 ——杨剑英

　　优秀店长案例一

　　齐平华
　　青岛百姓阳光大药房店长
　　门店类型：一、社区店
　　门店面积：80m2
　　年销售额：360万元二、大卖场
　　门店面积:1000 m2
　　半年销售额：1062万元
　　典型特质：专业亲切
　　齐平华：一切以人为本

　　或许是因为经历过战场的生死离别，参加过对越自卫反击战的齐平华更懂得珍爱生命，人的因素总是被她放到最重要的位置。对待顾客，她将心比心，实实在在从对方健康出发；对待员工，她尽量不批评，总是试图找到对方能接受的方法。凭借这种充满温情的工作方法，齐平华用了两年零八个月的时间，把一家连员工工资都不能自保的社区小店经营得有声有色，创造了社区中近千户居民100%在该店消费的奇迹，员工收入上涨幅度最高达200%，员工稳定率在百姓阳光所有分店中最高。

　　充满温情的药学服务

　　“把顾客当亲人”，这句话对于齐平华来说没有半点夸大。她为顾客介绍药物从来都是从对方的角度出发，能不用药就不用药，能用便宜药就用便宜药。老人第一次来她店里买药，她会让老人把家里的药拿来，看哪些不能用了，不够了再建议老人买哪些药。孕妇感冒了来药店买药，她建议最好不要用药，回去喝碗姜糖水，多休息，多喝水。这些顾客哪怕第一次没有买药，后来都成了百姓阳光的忠诚客户。对于老年顾客，齐平华要求员工一定要把用法用量写在纸上，让老人彻底明白后才让走，并记住每位老顾客买了什么药，路上碰上了都会问用药情况，如果效果不好就及时调整。有一位老人自己不方便出来买药，硬是叮嘱女儿跑了大半个青岛去齐平华店里买。还有一位老人因为有感于齐平华的服务好，竟然自制一面小旗帜，上面写着“百姓阳光药店好”，爬山、去海边都举着。百姓阳光这样的义务宣传员有不少，一传十，十传百，店里的客流量一天天增加，营业额翻了十几倍，资金周转加快了一倍以上。把顾客口碑做到这种程度，仅靠齐平华一人之力是不可能的。为了提高整个门店的专业服务水平，学过西医，专业基础相当好的齐平华利用业余时间培训员工专业知识和服务技能。有时候如果发现员工解说得不到位，顾客不满意，她从来不当面批评，而是在边上听，员工介绍药品不成功时再接待顾客，从专业知识的角度为顾客考虑，成功率非常高，员工不得不佩服她，也愿意跟着她学习如何做好服务的同时提高销售。通过齐平华的培训，很多品种销量都大增，比如钙尔奇D的每月销量从原来的40瓶增加到600瓶，善存的月销量由60瓶增加到600瓶。从社区店到大卖场因为业绩突出，2007年6月，齐平华被调到百姓阳光最大的门店任店长。一上任，齐平华做了三件事:第一，带着员工把店堂打扫得干干净净，把玻璃门和店里的广告画全部撤掉，使卖场整洁明亮；第二，要求员工跑动卖药。齐平华认为大卖场员工区域性太强，对一个顾客的服务经常由几个员工完成，服务断开了，不利于顾客和员工建立感情，也不利于员工全面学习，向顾客推荐关联用药。为了做到这一点，齐平华要求每个人利用一周的时间熟悉全卖场;第三，带动员工把服务做好。卖场经常会有顾客拿着处方来买药，但有些药是缩写，看不明白。为了服务好这批顾客，齐平华和员工把青岛各大医院药房的电话号码记录下来，一遇到看不明白的处方就打电话到该医院药房请教。而且，通过处方，细心的齐平华能看出不少关联用药的门道。言传身教之下，卖场气氛非常活跃，年轻的店员都是跑着工作，生怕错过一单生意，半年不到，门店总销售增加了20%，首推品种销量增加比例更高，员工收入位居公司之首。齐平华笑着说，以前是我一个人因为如何提高销售而失眠，现在是店员都失眠了，有的店员做梦都在琢磨怎么卖药。

　　优秀店长案例二

　　赵文辉
　　北京金象大药房店长
　　门店类型：店中店
　　管理门店数：7家
　　典型特质：沟通包容
　　赵文辉：累并快乐着

　　赵文辉，毕业于北京市中医药学校中药专业，一毕业便进入北京金象大药房，在基层呆了15年，管理过多家门店，凭着不俗的经营业绩，如今已经成为金象有名的“老”店长了。赵文辉尤其擅长管理店中店，自从2004年底，他成功地开出了第二家金象大药房的店中店——崇文门店，并使门店的月销售额快速增长70%之后，赵文辉先后又接下了六家金象店中店的筹备管理工作。麻雀虽小，五脏俱全，虽然是七家店中店，要操心的事却一件不少，管完内务、业务，还要和商场沟通。赵文辉笑着说自己就像一个消防员，店内有任何事情，他都是第一个冲上去，有时候电话多，两块电板不到下午就宣告电罄。沟通，沟通，再沟通和赵文辉聊天很轻松，即使从未谋面，通过电话也能让你聊得酣畅淋漓，他的大度、幽默完全可以弥补电话线带来的距离感，他超强的沟通能力与豁达的心态由此可见一斑，而这正是店中店店长必备的重要素质。伴着商场这个“大款”，店中店的经营会受到一定的约束，但也有相当好的商场品牌资源和客流量可利用。

　　2005年，金象崇文门店开业不到半年，因为地理位置较偏，赵文辉想趁五一在商场门口做薇姿的独立促销。但节假日的商场门口都是黄金位置，商场一般都会先照顾自营产品。为此，赵文辉和商场进行了为期一个月的艰苦谈判，签了好多条约，冒着被罚款的风险，终于如愿在五一黄金周，和欧莱雅等大品牌一起，在商场门前抢占了黄金促销地，并创下了7天薇姿销售35万元的业绩，大大超过了总部和厂家的期望，也赢得了商场对赵文辉能力的认可，为以后的愉快合作打下了良好的基础。这次促销之后，金象崇文门店知名度大大提高，客流量增加了30%，薇姿在该店的销量排名也由北京市三四十位一跃进入前十位。现在的赵文辉已经和各商场的相关负责人协调得相当好，总能较早地拿到商场的全年促销安排，据此制定药房的跟进促销计划，有效利用商场客流。专业，专业，再专业赵文辉块头不小，工作却做得非常细致，并一再强调专业性。每家店中店开业前，他都会针对市场、竞争对手以及消费人群进行认真细致的分析，据此大胆调整门店的商品结构，通过色彩、灯光、陈列布局的改变使卖场氛围更加明亮、靓丽和人性化。虽然同时兼管七家店，管理工作繁重，赵文辉依旧坚持站在第一线接待顾客，解答顾客的各种问题。这样一方面能给店员树立专业服务的榜样，更重要的是能直接获取顾客关于商品和服务的反馈信息。赵文辉对自己的要求是：不管问题大小，随时发现随时解决、改正，不让问题过夜；门店的任何工作自己可以不亲自做，但都必须要会做。赵文辉特别注重工作中细节的管理，他认为对任何一个细节的改进或创新都会带来意想不到的效果和收获。比如，为了降低库存周转率，杜绝商品过期、报损现象，他把店里的柜台以及相应的商品从缺货补货、商品养护、效期管理等都落实到每个员工，做到每件商品、每件事都有人负责。与独立店相比，店中店受到的约束要大很多，常常会根据商场促销情况调整上班时间，加班对于赵文辉来说是家常便饭。比如商场举办“60小时不打烊”活动，赵文辉就和店员一起联合厂家做促销；商场会员日，营业到夜里两点，赵文辉也和店员一起坚持到凌晨两点。店中店的产品偏药妆的多，时尚感更强，店中店的员工因此也都非常年轻，在这样的氛围里工作，需要有年轻的心态和对新事物的快速反应能力。同时，这反过来也会使管理者更容易保持激情状态，所以即使忙得脚不沾地，赵文辉还是整天乐呵呵的，出口经常会有一些新新人类的时尚辞令，总部的同事笑他不像是做药店的，更像是做商超的。和商场打交道，需要更好的包容度，但真遇到什么冲突，赵文辉宁可自己受委屈也总是尽量保护店员。这样有担当的店长，店员们当然喜欢，她们对他的评价是：诚实、可靠、善良。而这个团队也因为有这样的店长而更具向心力了。

　　优秀店长案例三

　　潘娜
　　昆山百佳惠大药房店长
　　门店类型：大卖场
　　门店面积：2000m2
　　年销售额：5500万元
　　典型特质：创新开拓
　　潘娜：“80后”改革家

　　作为一名“80后”女孩，开朗活泼的潘娜身上有着这个群体很明显的两个特点：自信、创新。大学没毕业，她就进入了百佳惠，做了三个月的见习主管，毕业半年后，任副店长、店长，开始独立驾驭百佳惠这样的超大门店，管理着近200名员工。对于一个20出头的姑娘来说，这是一次机会，更是一次挑战。在同事眼里，潘娜学习能力很强，做事麻利，“爱折腾”，总希望能在现有的管理模式下有所突破和创新。潘娜毕业于南昌航空工业学院，科班出身，学的是经济学。虽然专业学习对于她现在的工作并没有直接帮助，但需要掌管好这种大门店，学习过程中潜移默化形成的战略控制性却让她受益匪浅，比如无论做哪一项改革，小小年纪的她都体现出一种难得的全局观和前瞻性。她的改革原则是：首先要考虑这样做给员工带来什么好处，公司能得到什么利益，可能会存在哪些弊端。考虑全面，执行果断，潘娜成为百佳惠风头最健的年轻女店长，她管理的门店单店销售额2006年达到5500万元，比上年度同期增长了27.3%，超额完成公司指标，业绩连续两年位居13家门店之首。追求双赢的革新潘娜的改革包括三个方面：人事、考勤、绩效，其中涉及面最广的是考勤制度改革。潘娜所在门店员工多，还有不少促销员，考勤一直存在问题，员工中不乏混水摸鱼者，经常有人代打卡，迟到早退现象严重，很大程度上影响了业绩的提升。比如参茸柜台，因为员工的早退，错过一笔单就是两三千元。其他柜台也常常因人员缺岗，导致排面缺货，或无人为顾客进行药学服务而影响销售。没有准确的考勤数据，无法对员工实施奖惩，奖金发放也缺乏公正性，影响了员工自律的积极性。潘娜三管其下，电子打卡和手工签到不定期同时进行，店长店助不定期进行现场抽查和监督。月底考核时，各部门主管提供自己记录的员工考勤情况，与门店电子打卡机核对，一方面大大提高了考勤数据的准确性、公正性，另一方面对主管工作是否负责也是一次考验，有效地降低了大卖场的现场管理难度。在绩效考核方面，潘娜把一年一考核改为一季度一考核，缩短了考核周期，便于各部门根据季节的特点分配季度指标。完成好的部门奖励实现得快，士气高涨，完成较差的部门则可以及时调整销售策略，争取下一季度赶上。实行绩效制度改革后，员工的人均工资水平上涨约15.8%。潘娜没事经常到门店巡查，发现了问题就着手解决。三个月前，针对保健品厂家促销多，容易因抢顾客起争执的问题，潘娜又开始了改革。在与厂家进行充分的沟通后，通过考核专业知识、推销技巧、职业道德、服务规范，潘娜把26名促销减员至13名，每个人负责不同类的保健品，再根据与厂家的协商情况确定主推品种、次主推品种。改革后，保健品货架通道促销人员减少了一半，促销员之间也因为减少竞争而消除了矛盾。走出去，请进来潘娜语速快，思维敏捷，小小脑袋总能不断地冒出新鲜点子，而每一个小点子都能给百佳惠带来新的收获。今年夏天，针对如何让药房淡季不淡的问题，潘娜结合昆山多外资、合资企业的特点，提出了“出去找客户”的点子。为了找到各公司的采购部，潘娜先是和同事查黄页，挨排打电话过去联系。对于黄页上没登记的企业，潘娜则利用空闲时间和同事一家一家跑。为了突破门卫这一关，潘娜想了很多办法。炎炎烈日下，潘娜整整跑了一个夏天，最终为门店带来了10多万元的防暑药品销量。她本来以为这些团购单子只是针对防暑药品，没想到30多家团购企业后来都成了百佳惠的老顾客，每个月都会有固定的药品订单下到百佳惠。在大卖场摸爬滚打了两年，潘娜成熟了许多，变化之大甚至连老同学都有些惊讶，但说到这些改革成果，“成熟”的潘娜很是有些小小的得意，浅笑之下掩饰不住她这个年龄的率真与可爱。

　　结束语：零售企业培养一名店长至少需要三年时间。基层员工要经过层层选拔和大量培训，在各个岗位充分锻炼，才有可能成为店长。富有经验的成熟店长所需时间更长，程序更多。尤其在医药零售领域，店长们不但直接面对顾客，还要熟知消费者的需求和特点。他们大多经验丰富，能力全面，不仅精于琐碎繁杂的店内管理，还要善于和包括政府部门在内的各种外部机构打交道。基于对自身素质、工作职责、业务能力以及工作内容等方面的高标准严要求，可以说，顶尖店长既是优秀的管理人员，也是杰出的领导者。我们期待有更多店长能出其类、拔其萃，筑起医药零售行业更坚固的基石，支撑行业发展理念触碰更高远的蓝天！

不一样的个性，同样的精彩

【2009-08-10】【阅读量：29121】【大 中 小】【打印】

专题分类

健康频道

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