中国药店－风雨快克

　　“企业不能只管自己赚钱，而应该‘大家都有钱赚’，从而实现工业、商业、消费者三位一体，共同整合到品牌所代表的产品价值链当中。”

　　——何天立

　　快克之路

　　快克刚刚投产的时候，何天立便负责操作当时还是TM商标的快克牌复方氨酚烷胺胶囊。时值1990年北京亚运会，举国亢奋如同今日，快克将营销网络的制高点建立在北京，迅速打开了北京几乎所有大医院，把当时为数不多的竞争对手打了个措手不及，甚至莫明其妙它如何就“悄悄地进村了”。

　　这样的记忆实在是美好的：收回货款就打到厂里，厂里再打给原料厂，迅速组织生产，马不停蹄，车间三班倒，产品一进市场马上脱销。那时候的医药人不太相信广告，一切看疗效之于他们还是天经地义的说法。在那样的环境下，快克依靠强大的产品力实现了品牌的迅速成长。然而，星光背后隐患丛生。

　　复方氨酚烷胺胶囊是在金刚烷胺基础上，配伍人工牛黄、扑尔敏、咖啡因及解热镇痛药物，由5种成分组合而成的中西药结合复方制剂，疗效稳定，且延缓了金刚烷胺耐药性的发生。1983年研发成功，为快克首创，它是第一个通过抗病毒治疗感冒的药物。就是这样一个国内少有的自主研发新药，在其市场巅峰时期令无数厂家眼红，仿冒、假冒者蜂拥而上，国家药监局也批了300多个生产文号，一时间鱼龙混杂，留给快克的只有无奈。

　　现任快克药业有限公司总经理何天立谈及行业现状依然感慨万分：“我国医药行业现状正如国家发改委朱幼棣所言处于内忧外患之中。行业自改革开放的市场化进程中一直发育不健康，市场的要素体现很不充分，符合自然规律的‘丛林法则’很少得到体现，经济学中劣币驱良币的现象大行其道，品牌的发育发展特别艰难。民族品牌既要应对外资药品的竞争，更要招架国内同行非品牌企业的围剿。再好的管理水平、品牌优势也扛不住市场绝对供大于求的管理失控。快克只能‘以自己的有序面对行业的混乱无序’。”

　　就快克自身来说，成长的代价则是市场打开后没有跟进广告，因为“我们始终相信药品的价值在于安全和疗效，而不是广告，但市场经济不是这么回事”，从而导致“抗病毒治感冒”的理念创意旁落他人之手。

　　幸好全国市场打开了，终端做起来了，在退出北京高端医院市场后，快克依然栉风沐雨一路走了过来。结果是令人欣慰的：在每年的感冒药销售排行榜上终归还是名列前茅，并且获得了“中国驰名商标”称号，推出了“小快克”产品和“快克先生”的新品牌形象。新品止咳药——快克露也将于今年年底前进入市场。

　　品牌保卫战

　　快克始终把品牌建设、产品文化打造和消费者健康教育结合在一起，三位一体打造快克品牌形象。近20年下来，“快克”品牌已经成为一笔巨大的无形资产。但是，近几年供应商和零售终端的关系交恶却是不争的事实，品牌药成为零售终端食之无味、弃之可惜的鸡肋商品。

　　“品牌的生存机会在于消费者的坚持和认同，而并非完全依赖终端店员的意志。”话虽如此，何天立却也承认，“市场基础打得好的地方，产品销售就好。”因此他从未放弃做终端活动。比如江苏市场，通过各种手段做产品宣传、健康教育、店员教育，做渠道、经销商、分销商教育，多年下来，江苏成为快克销售最好的市场，省内老百姓养成了强有力的用药习惯，也为其他品牌的进入筑起了市场壁垒。

　　“品牌药既要有外部管理，也要有内部管理，这是品牌维护最基本的两个方面。”何天立说，外部管理即缩减经销商数量，维护产品价值。所谓维护产品价值即经销商依靠环节差价赚取利润，而不是非正常的返利、倒扣（由此可能导致其将返利提前贴现，低价出货，从而造成冲货窜货）。“因此外部要加强工商合作，共同维护产品价值链。”快克目前有120家一级商，956家二级商，近万家样板店，协力合作，拒绝终端拦截，维护快克的品牌价值。

　　内部则是队伍管理及培训，管理体现在绩效考评、执行力，培训体现在市场策划、团队营销的水平上，还要找到市场盈亏平衡点，实现分配机制的合理性。因为内部管理不合格会导致执行力不强，企业容易自己乱自己。

　　那么，如何将品牌管理的内外部因素结合到一起？何天立提出了“体系营销”。

　　体系营销

　　目前的国内医药企业虽然混乱，但是乱世出英雄，在如此的市场环境下还是出现了不少优秀的企业，并且创立了不少新的营销理论，如合力营销、控制营销等。这是市场发展的一种必然和需要，这两个理论的创新和实践都很成功，值得业内学习。但从语言概念的涵盖率上，何天立认为用体系营销来描述似乎更为合适。时代的发展已经到了只有合作才能共赢的时候，工商都需要在一个体系内来思考和运作才能面对现实、改变现实，企业需要内涵更广、更全面的营销方式，既要包括外部，也要包括内部，包括厂家、终端、消费者，因此他提出了体系营销的说法。

　　与其说体系营销是一种新的营销“理论”，不如说是应对市场变化的实实在在的营销工具，它的出现与市场环境的变化、医药供应链从属关系的微妙调整不无关系。

　　“以前工商是分家的，厂家只管卖药，向渠道拼命压货，谁卖得多给谁返利多。但这是一种‘堰塞湖现象’，迟早会垮塌，害人又害己。工商必须合作，彼此同为卖家，只有患者才是买家，因此双方共同为最终的买家患者搞好服务、疏通渠道才是体系营销的终极目标。”何天立说道。因此，企业不能只管自己赚钱，而应该“大家都有钱赚”，从而实现工业、商业、消费者三位一体，共同整合到品牌所代表的产品价值链当中。

　　“其实存在的现实问题很多企业都注意到了，但是要真正做到还是很困难，因为整个大环境还是很不理想。”纵然前途艰难，何天立依然和快克一起，继续他们关于品牌的梦想和征途。■

　　精彩语录：

　　——创品牌难，守品牌更难。有广告、有产品力就能形成品牌，但维护品牌却是全方位的工作。

　　——经济学上有个“丛林法则”，就是长得越快越大的树越能生存，越慢越小的树越无法生存，所以要做大做强。但在中国不是这样，后来居上的太多了，再强势的品牌都没用。

　　——真正的药品不应该以炒作为出发点，而应该真正开发出具有特定疗效的产品，找到它的市场，进而培育、开发市场。

　　——发现真理并不难，难在真理的普及，科学上是这样，商业上也是这么回事。

　　——没有好的保护机制，就没有研发创新的能力和动力，没有研发创新，就没有对抗外来企业的实力。中国的医药行业到了内忧外患的时候。

中国药店(上半月刊)封面

中国药店(下半月刊)封面

健康社区杂志封面

风雨快克

【2008年09月上半月刊总第090期】【作者：徐国】【阅读量：8780】【大 中 小】【打印】

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