上期我们分享人才在整个战略执行落地过程中的意义,明确了一切与“人”无关的都不是核心竞争力这一原则，详细阐述了人才的选、用、育、留。同时，我们还应该认识到一切与“人”有关的都不是核心竞争力。这期，我们谈谈“正式组织”建设。中国药店：www.ydzz.com
为什么要建立正式的组织中国药店：www.ydzz.com
战略举措制定后，会将每一个具体的举措指派一个总负责人，并组建具体负责的团队，其经验、领导力、影响力要非常强。同时，由于这对公司未来发展有重大影响，为确保成功，必然会举全公司之力，聚焦匹配必要的资源。中国药店：www.ydzz.com
一般而言，为了效率，这个执行团队通常是项目制，以类似专题任务“项目经理”的形式推进，组织结构简单、规模小；组织中的支持人员很少，很多是兼职，劳动分工不严格；单位之间的差异化很小，管理层级也很少；大部分处于探索式工作方式，很少规范员工的行为，培训也很少，与创业型组织相似；临时简单组织结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在任务/项目经理手中。中国药店：www.ydzz.com
因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分，往往由某一高层领导负责，采取兼管/代管方式。实际上，简单结构多为“山大王”式的战略高层加上灵活有机的运营核心，其所处的环境往往是简单而动荡的。中国药店：www.ydzz.com
临时项目团队受规模、人员、资金等方面的制约，一是要侧重团队的战略意识、战略管理制度，在发展中不断对战略进行反思、完善，是团队首要解决的问题；二是侧重团队的学习和成长，通过团队的内部交流和外部互动将更多的知识融合，使团队成员更好地把握发展机遇。中国药店：www.ydzz.com
然而，举措逐步通过试错后落实，面临复制和在全公司推广时，这种结构就不再适用，因为处于决策中心的领导者会负荷过大，不可避免地做出一些不恰当的决策，权力的分散是必须的。如果公司的成功高度依赖于一个或两个杰出的个体能人，那么一旦他们退出，公司将面临巨大的风险。因此，随着业务举措的成功，组织需要进一步成熟和发展，必须将简单临时的组织结构转向正式的组织结构。中国药店：www.ydzz.com
正式组织的特点中国药店：www.ydzz.com
正式的组织结构具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。它是一种稳定的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。正式的组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观、不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。在这种结构下，个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性。由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通，决策往往也依循正式的权力链。中国药店：www.ydzz.com
由于这种组织结构专业性强，具有标准化的模式，因此同一部门的同事工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，产生较佳的营运绩效，且直属员工的工作性质相近时，经理人也会较易监督及评量其工作表现。正式结构的组织是“完成任务型”组织，而非“解决问题型”组织，因此管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新功能上。中国药店：www.ydzz.com
正式组织结构的协调主要靠技能标准化、培训和思想灌输，通过雇用专业人士来负责运营核心，并赋予其可观的工作控制权。它分工明确、层级分明，通过预先规定的标准来完成。因正式组织结构的权利依靠职位权力，因此正式组织的有效运作要靠责权统一，即“力出一孔，利出一孔”。中国药店：www.ydzz.com
如何建立正式的组织中国药店：www.ydzz.com
首先，建立一个清晰、有效的公司正式组织至关重要。合理的正式组织能够确保公司资源的合理配置，提高运营效率，进而推动公司的长期发展。建立正式的组织，主要包括以下几项重要工作：集团化管理模式设计、组织架构和部门职责及权限设计、集团化运营机制及组织绩效设计，下面我详细介绍通常的步骤。中国药店：www.ydzz.com
1.明确组织目标中国药店：www.ydzz.com
组织目标是组织存在的根本原因。在建立组织架构前，首先需要明确公司的愿景、使命、核心价值观以及长期发展目标。这些目标将作为设计组织架构的指导原则，确保公司在发展过程中始终保持战略一致性。中国药店：www.ydzz.com
2.设计组织结构中国药店：www.ydzz.com
组织结构是组织内部分工和协作的方式。在设计组织结构时，需要考虑公司的规模、业务特点、市场环境等因素。常见的组织结构类型包括事业部型、矩阵型、平台型、网络自驱型等。选择合适的组织结构，能够提高组织的灵活性和适应性。中国药店：www.ydzz.com
目前医药零售行业大部分头部公司处在从2.0解决方案型向3.0合作伙伴型过渡中，有了一定的规模，营收几十亿元到几百亿元，门店几千家到上万家；随着规模的扩张，其运营效率逐步降低，组织架构也需要相应从事业部或矩阵型组织向平台敏捷型组织变革。而中小型连锁公司的规模有几亿元到十几亿元，门店规模从几十家到几百家，面临规模发展的瓶颈，处于1.0技术支持型到2.0解决方案型的阶段（见图1）。中国药店：www.ydzz.com
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在确定了组织结构后，需明确各部门的职责和权力，包括对各个部门的工作内容、岗位职责、权限等进行详细规定。在分配职责和权力时，要遵循权责对等、分工明确的原则，确保各部门能够高效协作。中国药店：www.ydzz.com
部门职责细化设计 基于清晰的职责界面梳理，进一步完成各部门的职责细化设计。头部连锁尤其是已经上市的几家公司，整体的发展策略是通过资本杠杆进行投资并购来实现高速扩张，体现规模效应，亟须将年初战略目标、财务现金流，以及投资节奏进行拉通，将各自的职责明确，实现内部的协同。中国药店：www.ydzz.com
设计组织权限 通过细化组织权限，有效支撑组织管控的落地。例如，某医药零售企业经营战略的重点是管理下沉到门店，那么相应的人事权就要下放，对人员的能力要求、数量，在整体预算内，店长应该有自由决策权，HR部门只是负责根据国家的劳动政策协助办理相关的手续。同时，在面临瞬息万变的市场时，有时年初的预算没有考虑，需要特事特办，在支持灵活调整的同时，对相关权限进行必要的控制，平衡公司整体财务现金流及风险。中国药店：www.ydzz.com
权限的管控 通过管控权限的细化，将战略意图结合自身能力实现有效落地，从组织的纵向、横向进行拉通，避免组织职责的重叠和交叉，影响整体的效率。组织的管控，将为企业从“人治”向“法制”转型奠定了基础。中国药店：www.ydzz.com
4.制定工作流程中国药店：www.ydzz.com
工作流程是组织内各部门之间协同工作的方式。通过制定标准化、规范化的工作流程，可以确保各部门之间的信息传递畅通，提高工作效率，同时有助于降低沟通成本和减少决策失误。中国药店：www.ydzz.com
组织调整后，需要以流程的视角去推动横向的活动增值，而不是仅局限于从专业的角度考虑某个领域的决策风险；需要业务流程将企业职能部门与业务价值链有机结合起来，冲破传统的部门藩篱。因此，企业的组织变革绝大多数会伴随着流程优化和重构（见图3）。中国药店：www.ydzz.com
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依据组织职责、业务成熟度和关键任务，以公司战略绩效指标为依托，层层向下分解推导出各部门的组织绩效指标，下面有几个需要关注的要点：中国药店：www.ydzz.com
在正式的组织成立后，需要将组织绩效与个人绩效分开 通常组织绩效与个人绩效容易混淆，很多企业将组织绩效狭义认知为只针对部门负责人进行绩效管理，如把店长的绩效代替门店的绩效、把运营部总监的个人绩效代替部门绩效。组织在业务单一、规模尚小时可以合二为一，但在未来业务多元化、组织日益复杂的情况下，为了提升管理成熟度，当正式组织代替战略关键任务执行小组后，建议考虑组织绩效与个人绩效分离（见图4）。中国药店：www.ydzz.com
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战略业务计划预算与绩效管理的衔接 需要在顶层通过战略运营职能，实现从战略规划、运营管理到组织绩效的有效衔接，高阶业务部门的组织绩效必须直接实现对战略意图的支撑（见图5）。中国药店：www.ydzz.com
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