中国药店－流程管控，数字化转型的“法治”基础

　　企业的数字化转型落地，需要固化与持续优化端到端流程，将各业务部门提出的零散、碎片化的需求进行整合管理，打通部门墙，将业务需求、流程制度与IT规划和实施进行有机结合。

　　在本专栏第一期的文章中，笔者向业内推荐了“数字化成熟度评估模型”，建议从三个层面六个维度对自身整体数字化能力进行全面的评估。本期聚焦在运营保障层面的“流程管控”这一维度展开。

　　流程管控的目的是构建规范和标准的IT及数字化流程框架，强化IT及数字化战略规划、需求管理及项目管理，以使IT及数字化管理、运营更为规范、高效，并支持向内外部客户/业务部门等提供基于业务场景的数字化解决方案。

　　在运营能力方面，企业通常会经历管理制度化、企业流程化、流程信息化、流程数字化、流程智能化等5个发展阶段，能力也对应五个层级（参看图1）。而流程管控，是流程各阶段的基本保障，是从依靠个别“能人经验”向企业运营能力发展的基本保障，是从“人治”向“法制”转型的必由之路。如果业务流程的管控基础不牢固，在未来的自动化、智能化阶段，运营效率尽管有了极大提升，但风险及破坏性也会被几何级放大。

　　目前，医药零售企业的腰部及中小企业仍处于管理制度化不完善、基本业务流程待完善的阶段，而规模化的头部企业则大多处于企业流程化到流程信息化的过渡阶段，有些具备实力的在同时积极布局、探索流程数字化，但是距离真正实现流程智能化的路还很漫长，因此，建立、健全流程管控是一个重要且紧迫的议题。

　　在企业开启流程数字化、智能化的征程之前，我们可以根据图2所示的问题进行自我诊断，在企业日常运营中，是否会经常遇到？

　　虽然医药零售企业处在不同的发展阶段，流程运营管理水平参差不齐，但普遍存在流程环节多且复杂，缺乏标准、统一、透明的流程管理机构，以及机制和体系、跨部门的协同流程存在割裂等现象。归根到底，其实就是流程缺乏统一性与规范性、业务流程不健全。

　　因此，企业需要具备流程闭环意识、企业级流程管理框架、流程重设和自动化，固化与持续优化端到端的流程，打通“部门墙”，将业务需求、流程制度与IT规划和实施进行有机结合，从而建立数字化转型的“法治”基础。

　　流程闭环意识

　　为什么说要具有流程闭环意识？

　　很多企业普遍存在“部门墙”的现象，各个部门都是铁路警察各管一段，有了功劳就抢，出了问题就甩锅，这导致大家往往只关注本专业职能的工作，只追求本专业职能工作的最优化，但最终的结果往往是整体次优。

　　迈克尔·哈默在《端到端流程》一书中旗帜鲜明地提到:“一项在公司完成率90%的工作，在客户那里的实际完成率却可能只有0。”

　　每个人总说没时间把事情一次做好，却常常有时间在后面弥补错误，最终导致业务流的割裂，阻碍了业务的开展。而闭环思维，就是做事有头有尾，能够按照要求把事情真正做完做好，不留尾巴。整体上是为最终的交付负责，过程中的每个环节，都是为下一个环节负责。

　　闭环思维在流程设计中的具体体现，就是端到端流程。流程管理的工作模式是“PDCA”，通过流程体系规划、流程设计优化、流程发布推行、流程执行监控等工作内容，形成对流程的闭环管理。（参看图3）

　　企业级流程管理框架

　　在传统的职能型组织中，以专业职能部门为企业运营的责任主体，部门领导对专业职能目标负责(即部门经理负责制)，部门成员对领导负责，部门领导是本部门对外的唯一接口。员工仅对职能领导负责，职能领导只对专业职能目标负责，没人对端到端的客户满意负责。如此一来，便形成了“部门墙”，导致部门之间的工作协同存在“肠梗阻”。

　　“沿着旧地图找不到新大陆”。因此，首先要改变以往按照专业职能分部门进行工作分析的做法，避免盲人摸象。

　　框架的设计一定是基于全业务，即不同管理层级统一业务有着共同的认知；不同业务描述有着同样的标准；站在不同系统视角进行流程框架设计，其他管理系统架构一定以此作为设计基础。

　　流程框架能为流程提供统一的分类和参考的工具。企业级流程管理框架需要通过对企业活动的价值流进行端到端全过程分析，每个流程是一组为客户创造价值又相互关联且循序渐进的业务活动，流程被分门别类，置于一个框架(有时也称作体系)当中，使得共通的流程经过逻辑分组，不重复不遗漏，是为框架的定义（即MECE 原则: Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是相互独立、完全穷尽)。

　　基于流程模型结构，每一级流程都有特殊的使用目的，Level3是战略和运营的通用级别，也是流程框架的最小层级。（参看图4）

　　流程框架为组织内外部提供流程运行的参考框架。对内来说，部门/小组内部、跨组/跨部门、全球间跨地区子公司之间的流通；对外来说，与同类型公司进行对标比较、与外部合作伙伴比较等。

　　流程框架同时提供一致的组织方法，即用整合的视角审视流程 (无缝隙衔接)、支持标准化的开展、帮助各流程板块实现其功能、帮助明晰流程负责人。

　　基于流程框架，结合业务现状及未来发展目标，可以对流程进行提升机会分析，提出优化方案，最终实现业务价值。

　　现已有诸多广泛应用的框架，例如以美国生产力与质量中心发布的流程分类框架（APQC-PCF）、德国思爱普（SAP）公司开发的SAP企业资源管理框架、国际供应链协会支持开发的供应链运作参考模型（SCOR）等。

　　以APQC-PCF为例，APQC自1992年开始研究开发流程分类框架（Process Classification Framework，简称PCF），其是一个通过流程管理与标竿分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准，将运营与管理等流程汇整成13项企业级流程类别、总计超过1500个作业流程与相关作业活动。APQC-PCF不仅可以帮助企业了解自己的流程水平，同时强调从客户价值出发，打通部门的跨部门协作，流程拥有者作为责任人，能够促使企业有效开展业务的推进，提升流程效果和效率。（参看图5）

　　流程重设和自动化

　　“数字化转型”说了这么些年，如果问企业的老板，你究竟希望“数字化”解决什么问题？现实中绝大多数企业家的答案还是——“业务能力的提升、降本增效”。

　　全球各地的企业纷纷利用数字化技术与业务流程的深度融合，实施能够复制人类行为、甚者超越人类能力的自动化解决方案，借此消除日常重复任务，降本增效的同时，让员工能够集中精力处理高价值的任务。

　　IBM商业价值研究院最新公布的调研报告显示，在调查全球3,000多家企业的CEO中，91%的受访者表示，他们的企业已经采用了一定程度的智能业务流程自动化，既有事务性屏幕抓取功能，也有复杂的事务处理，还有依赖人工智能的互动。（参看图6）

　　不过，对于大多数企业来说，即使企业信息化做得好，已经用了、并且用好了CRM、ERP、HCM等管理信息系统，那还只是做到了“业务对象信息化”（这里的“业务对象”指的是传统关系型数据库里的客户、供应商、物料、账户、订单等等业务信息实体），但是没有做到“业务流程数字化”。只有基于业务流程管理(BPM)和SOA架构的“工作流数字化”（digital workflows)，才是真正的“流程数字化”，亦即操作本身被数字化，并且实现了自动衔接、结构化、受控。

　　自动化并非一蹴而就，企业高管需要站在战略高度，系统性地思考前进之路：

　　大处着眼，即创建自动化基础。在战略层面，将自动化、数字化流程运营能力作为核心竞争能力，企业要充分利用现有资源，并优化投资回报，明确自动化技术对现有员工队伍的影响，做好充分准备，从容应对。

　　小处着手，即建立自动化指挥中心。未来，随着企业的规模扩张，行业集中度越来越高，大多数企业需要考虑、转变和管理数千个适于自动化的流程任务。自动化指挥中心为信息自动化资产的开发和使用提供管理框架。这是一个关键的成功因素。

　　转变方式，即优化数字化流程，平衡工作负载。低效流程中的任务实现自动化，只会导致资产绩效下滑。

　　在数字时代重新思考工作方式，需要专为适应力、灵活性和可扩展性而设计的信息平台。

　　7-11、星巴克、山姆、万豪酒店、迪士尼等卓越企业，可以通过运营能力输出的模式，将企业复制到全球任何一个角落，从而在产业集中度更高、更加激烈的竞争环境中实现高速增长，而中国医药零售企业目前基本上都是基于“资本并购”方式或“低成本供应链输出”模式进行扩张，很少有企业能真正通过零售运营能力或者品牌溢价能力实现扩张。

　　因此，对于医药零售企业来说,打造流程管控能力，通过流程的规范化、标准化，进而实现数字化和智能化，逐步提升企业品牌的信任度和美誉度，使企业的扩张建立在核心竞争能力基础之上，这样才能实现永续经营，才能免于昙花一现。

　　（文章内容仅代表作者个人观点，不代表其服务或者曾经服务过的任何组织机构。）

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【2023年03月上半月刊总第300期】【作者：李备】【阅读量：17636】【大 中 小】【打印】


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