中国药店－销售、客流双增长，毛利率提升7%

　　——商品管理与运营实战案例分享

　　零售以商品为本，只有牢牢抓住这个核心，改善与商品有关的各项指标，提高满足顾客需求的能力，采取适当的商品运营措施，业绩自然就上来了。

　　中小药店在商品管理方面几乎清一色地存在以下问题：

　　积压严重库存周转天数普遍在90天以上，其中还有约一半以上滞销商品的周转天数在120天、甚至200天以上；

　　缺货严重虽然库存积压严重，畅销品种却存在严重的缺货，60天内动销商品的缺货率长期在20%以上，门店之间相互抢货，商品无法公平分配；

　　同一品种的积压与缺货在不同门店之间同时存在这个门店的滞销积压品种是另一个门店的畅销缺货品种，门店与门店之间经常调货，耗费大量人力却无法从根本上解决问题；

　　效期数量庞大每个月都在催销，员工顾此失彼，营销政策根本无法落地；

　　缺钱几乎所有的中小药店都缺钱，因为库存实在是太大了！！！

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　　零售以商品为本，这个“本”具体包括两方面的内容：商品管理和商品运营。所谓“商品管理”，是针对商品本身的，比如商品结构、库存、价格等；所谓“商品运营”，就是如何用商品赚钱。零售企业的经营管理，一定要牢牢抓住“商品”这个核心，首先通过加强商品管理，改善与商品有关的各项指标，商品指标改善了，满足顾客需求的能力就提高了，然后再采取适当的商品运营措施，业绩自然就上来了。

　　通过数据找问题

　　下面通过一个真实的案例，了解如何通过一步步改善门店的商品管理，并辅之以适当的商品运营手段来提升业绩。

　　表1、表2是一家典型的县域中小药店（A公司）60天的数据，表中数据基本印证了上面写到的中小药店在商品管理方面的常见问题：

　　库存积压 A公司整体库存周转天数达到了103天，库存商品60天内的动销率大部分在40%以下，个别门店甚至在30%以下，库存商品60天内有动销的只占到30%—40%，另外有60%—70%在60天内无任何销售（其中可能会有一些新品，但占比不会太高）。

　　畅销缺货 60天内有动销的商品的缺货率平均在15%以上，个别甚至接近30%。卖不动的商品一大堆，卖得动的商品三分之一没货，这生意怎么做？

　　毛利率偏低销售毛利率低，货架毛利率更低，与行业平均水平40%相比，32.97%的销售毛利率实在是太低了，但更低的是货架毛利率，仅26%。这就表明，A公司的商品结构也有严重的问题——赚钱的品种太少了。

　　前面提到过，着力改善与商品有关的各项指标，业绩自然就会上来。具体到这个案例，A公司需要重点改善哪几个指标？

　　整改思路是这样的，药店零售的过程，就是员工把商品卖给顾客的过程，所以最后决定经营绩效的核心就是：我们能卖什么？我们如何去卖？前者是商品的结构，后者就是员工的销售能力。

　　举个例子，如果货架上所有商品的毛利率都在40%以上，那无论如何去卖，整体毛利率一定不会低于40%。同样，如果货架上的商品毛利率有的低于40%，有的高于40%，如果员工的销售能力强，卖的都是毛利率在40%以上的商品，药店的整体毛利率也不会低于40%。当然，在现实中，有些品种的毛利率可能高达70%—80%，而有些则可能低至0%-20%，甚至为负数。而且，药店也不可能全部卖高毛利率商品而不卖低毛利率商品，因为这样可能会伤客，但是，通过一定的运营策略，药店是可以在不伤客的前提下提升高毛利率商品销售的，这也是本文要重点探

　　讨的。

　　接下来要解决两个问题：一、如何提升盈利能力（即提升销售毛利率）；二、如何不伤客（即同步提升销售和客流）。在这个过程中，顺带把库存降下来，提升库存投资回报率。

　　如何提升盈利能力

　　如前所述，销售毛利率主要与两个因素有关，一个是商品结构（即货架毛利率），一个是员工的销售能力，因此，改善销售毛利率，应主要从这两个方面着手：提升货架毛利率；提升员工的销售能力。

　　首先，如何通过提升货架毛利率，提升商品的整体利润率水平。

　　所谓货架毛利率，就是货架上单品的平均毛利率，这个指标反映的是我们商品的整体盈利能力，指标越高，说明我们的商品盈利能力越强。所谓“巧妇难为无米之炊”，如果货架毛利率很低，假设全部都低于20%，员工的销售能力再强，他也卖不出21%的毛利率。

　　提升货架毛利率主要需从采购端发力。

　　降低采购成本。

　　降低采购成本，说起来是一句话，做起来却是千差万别。中小连锁与大连锁相比，一无销售规模、二无资金实力，因此在谈判中非常不利，但事实上，药店通过采取一些措施，还是可以扭转这种不利局面的。

　　品种结构优化定下方向后我们首先开始淘汰品牌差、包装差、价格、毛利率均没有优势的品种，把销量集中在品牌好、包装好、价格有亲和力、顾客易于接受的品种上，并在此基础上，与供应商重新谈判。这种方式实际上为供应商排除了竞争对手，以量换价，大部分代理品种能获得供应商10%—20%的让利。很多小连锁，缺乏商品线规划的概念，引进了一大堆同品名不同厂家的产品，结果本身量就不大，还要分散到几个甚至十几、二十几个SKU上去，人为地进一步降低了单品销量，使自己在谈判中处于不利地位。

　　推进深层次合作，进一步提升销量竞品减少了，供应商产品的销量就会有提升，但这还不够，接下来我们通过推进与供应商的战略合作，从以往的买卖关系往共生共荣的合作伙伴关系发展，进一步提升销量。对战略合作产品，药店在员工首推、培训、激励方面采取具体举措，而供应商则在赠品、优惠、顾客促销方面提供实惠，大家共同配合进一步提高销量，真正实现“双赢”。当量增长到一定程度，药店适时与供应商进行独家合作谈判，取得区域市场的独家经营权，进一步巩固商品优势。

　　建立普药的比价系统前面两点主要从商品结构调整来说，主要适用于代理商产品，对于普药，我们建立了比价系统。比价，说实在的，没什么技术含量，关键是要有人去做，因此我们引入了一个“采购成本比对”指标，通过技术手段快速对每一个单品的上次进价与这次进价进行对比，计算整体成本升降的幅度，并以此作为采购人员的考核依据。有了明确的考核，我们极大地提升了采购人员比价、议价的工作积极性，取得了采购成本整体下降1%以上的成绩。

　　适当引进高毛利率的品牌、控销商品。

　　对于确实无法降低采购成本的品规，要积极引进新品替换。在引进替换新品上，我们确定了明确的标准：首先，毛利率要高、但价格不虚高，很多中小药店老板说毛利率高会伤客，这是不对的，毛利率高≠售价高；其次，要绝对控销，否则你卖100元，竞店卖50元，你的毛利率是高，但这是虚高，非常伤客；最后，尽可能选择大品牌，顾客认同度高。

　　值得一说的是，新品替换策略是一个顾客选择的结果，新品引进后，我们没有立即淘汰旧品，而是通过员工培训、激励等政策，努力提升顾客对新品的认知度和接受度，但同时仍然提供旧品供顾客选择，在这个过程中逐步实现对旧品的替换。

　　其次，从提升员工的销售能力着手，提升销售毛利率。

　　货架毛利率上来了，表示药店有了提升毛利率的空间，接下来面临的第二个问题就是如何引导员工进行销售结构调整，相当于我有100个品种，毛利率从0%—70%不等，平均35%，要想使销售毛利率高于35%，就必须多卖毛利率在35%以上的品种，这就需要药店做两个动作：培训和激励。

　　培训培训其实是个老生常谈的问题，所有中小药店的老板都知道培训的重要性，但几乎所有老板都不重视培训，也不知道如何有效地培训。大连锁开展的培训，需要有一个庞大的组织来保障，并不适合中小药店，也没有可复制性。中小药店的培训必须着眼于解决实际问题——提升销售毛利率。所以，根据我们“复杂的问题简单化、简单的问题标准化”的一贯思路，我们决定把培训做成一项“标准化”的工作，我们组织公司的药学专业人员编写《药店常见疾病联合用药销售手册》，结合公司的商品结构制定针对性的用药方案，然后要求门店每天组织员工学习，并将培训笔记发到公司专门设立的培训群中，每个月组织一次员工考核，考核结果与工资等级直接挂钩。一段时间后，大家的专业销售水平有了显著的提高，这种培训方式取得了良好的培训效果。

　　激励管理其实就是四件事：

　　沟通——让员工知道要做什么；

　　激励——让员工有动力去做；

　　考核——让员工有压力去做；

　　培训——让员工知道如何去做。

　　根据这样一个指导思想，我们在培训之外，重点通过激励手段来人为调节销售结构，我们制定了联合用药的奖励方案，把员工的高毛利率产品销量与收入直接挂钩（我们同时采取措施避免员工过度营销带来的伤客问题，下文会论及）。

　　通过上述两个步骤，我们在半年左右的时间，将毛利率从33%不到提升到了40%左右，达到行业平均水平。

　　如何不伤客

　　从前面我们采取的措施来看，似乎提升销售毛利率是很简单的事情，但不简单的是，与此同时，我们的销售和客流也保持了良性增长，并没有因此而下滑，这就是我们要讲的第二个问题：如何不伤客。

　　药店做销售，为什么会伤客？只有找到了这个问题的答案，我们才能有的放矢，提升解决方案。

　　我们认为，销售之所以会伤客，无非是价不廉、物不美，说白了就是：顾客花了不少钱，买的药却没什么效果，因此，我们又重点从以下几个方面着手：

　　同质化商品要确保价格优势

　　价格战是零售行业不可避免的，同样的商品凭什么要顾客掏更多的钱？因此，我们建立了价格市调机制。为杜绝以往员工在价格市调中存在的数据失真问题，我们列出专项预算，定期去竞争对手门店购买，确保价格数据的完全准确，并在此基础上，采取“始终比竞争对手便宜5%—10%”的定价策略。大家都知道价格的重要性，但99%的企业败在没有认真落实价格市调。我们花费一点小钱，把这件事完成了，我觉得是非常值得的。

　　推进商品差异化策略

　　同样的商品，不能让顾客掏比竞争对手多的钱，那不同的商品呢？显然这是我们的利润来源！我们通过积极实施差异化策略，来建立我们的竞争优势，通过我前面说过的方法，引进了一大批独家经营的商品，这些商品高利润率却不高价，且具有一定的品牌知名度，为公司贡献了大部分利润。

　　引导员工销售有价格优势的产品

　　在制定员工考核激励方案时，我们不但将员工的收入与高毛利率商品的销售挂钩，同时还与有价格优势的所谓的“吸客商品”的销售挂钩，不但引导员工销售高毛利率商品，同时引导员工销售有价格优势的同质化商品，进一步巩固顾客的低价口碑。最终公司商品的销售结构成了“哑铃结构”，两头是高毛利率商品和吸客商品，占比达到80%，中间主要是一些满足个性化需求的商品，仅占20%。

　　“顾客回头率”作为员工专业度、服务水平高低的量化评判标准

　　以往对于员工的专业、服务水平，缺乏量化的考核指标，导致员工并不注意提升自己的专业及服务水平。我们创造了一个“回头客”的概念，通过界定“回头客”并统计顾客的“回头率”评判员工的专业和服务水平，并给予相应的奖罚，倒逼员工提升自己的专业及服务能力，取得了非常好的效果。员工在销售中更注重顾客的下一次购买，而为了顾客的下一次购买，就必须让顾客对本次购买满意，而顾客的满意来自于“物美价廉”，这也正是我们希望员工去做的。

　　总之，经营一家药店，商品是核心，围绕商品又包括了商品管理和商品运营，前者主要是商品本身的管理，后者更多的是人的“运营”，做好这两件事，我们的业绩就一定会稳步得到提升。


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