在从事S&OP教育和实施的过程中，不断听到大家对S&OP不同的理解。中国药店：www.ydzz.com
有的说S&OP在我们公司不过就是每月的几个会议，有些部门特别是销售有时根本就不来。中国药店：www.ydzz.com
有的说S&OP不过就是一些流程和规定，我们都有而且都是大牌咨询公司给做的，但似乎我们就没用起来。中国药店：www.ydzz.com
还有的说连领导都不知道S&OP的实质是什么，也不是很支持，在实施运动结束后没多长时间就不了了之。中国药店：www.ydzz.com
更有甚者说我们的S&OP根本就开不下去，销售和生产总是吵，吵了几次后S&OP就停止了。中国药店：www.ydzz.com
反观之，一个国际知名快消零售企业的S&OP总监对他们已成功运行10余年的S&OP评价则是，“在我们公司里没人喜欢开会，S&OP对我们来说肯定不只是会议。S&OP的流程、制度和规定就是我们运营的基本法之一，上至总经理下至普通员工的行为都要受它的约束，这是我们的DNA”中国药店：www.ydzz.com
实施S&OP的两大精髓中国药店：www.ydzz.com
在上世纪90年代末期曾经力推S&OP的Honeywell前总裁曾经说过，“在S&O流程中，我和其他员工的责任是不同的，但我们自由表达的权利是平等的”。在平等意识的保障下，不同级别、不同部门的员工在S&OP中能真正地将自己所掌握的信息、知识和判断毫无保留地释放出来，并且对他人的看法会提出自己的意见，甚至会进行挑战以形成真正的全员参与。比如销售预测和以往同期相比为什么会大幅增长，而市场客户没有太大变化。中国药店：www.ydzz.com
反观一些国内药品零售企业的各种会议中，老板或者上级一个人激情四射慷慨陈词，而旁边的员工唯唯诺诺，欲言又止。表面上这样的会议是高度统一，一团和气，是胜利的会议，但实质上老板根本没有听到真实的情况，任何问题都没有得到根本解决。中国药店：www.ydzz.com
一句话，这是不平等企业文化惹的祸。老板自信强势，当仁不让，听不进真实的真相和反对意见，而员工循序渐进的会觉得自己讲真话也不见得会起作用，弄不好到给老板一个“刺头”的印象，事不关己高高挂起。这样就失去了S&OP的精髓。中国药店：www.ydzz.com
以上的平等保障了公司内部各个阶层的充分和积极参与，而S&OP的另一个精髓则是“精英治理”。中国药店：www.ydzz.com
作为公司运营流程“顶层设计”之一的S&OP，绝对是自上而下而推行的，反之则如同“公车上书”一般是死路一条。作为这一流程设计的领导者，必须从思想和行动上高度重视并亲力亲为。作为该流程的实际参与者，公司的高管包括最高领导人和此流程息息相关，他们对流程的参与度会给参与者起到标杆和榜样的作用，而他们在整个S&OP所做出的种种决策，如公司竞争战略的改变，对新客户新市场的开发，新渠道建立等等，更会对各个部门产生直接影响。在实务中，有多少不理解S&OP的价值和精髓或者实施中领导人朝三暮四，三天打鱼两天晒网而导致下属无所适从，倦意顿生。老板都坐下了，员工就躺着了。中国药店：www.ydzz.com
公司各个阶层的广泛和平等的参与类似于民主体制中的“平民参与”，这给S&OP乃至整个公司运营提供了活力和基础，而公司高管的深度参与所体现出的“精英治理”则在员工参与的过程中提炼了理性，并指引了方向。中国药店：www.ydzz.com
S&OP的制衡与纠错价值中国药店：www.ydzz.com
在一些公司中形同虚设的S&OP中，其只是体现在几个无关痛痒，可有可无的会议中，缺少了信息的交换和判断的挑战，完全成了老板的一言堂。这其实就是忽略了S&OP的一个本质，即“制衡因素”。中国药店：www.ydzz.com
S&OP的成功之处其实并不神秘，而是它作为一个“制衡机器”有相当强的制约能力，即商品部门对采购部门的约束，销售部门对商品部门的调整，市场部门对产品方向的把控，财务部门对于指标的监督，下级对上级命令的执行，上级的决策依据于下级所提供的信息。中国药店：www.ydzz.com
同时，S&OP还具有自我纠错能力，能够将所有关于需求和供应的信息完整的呈现出来，并将每个参与者分析和判断的原因清楚地记录下来，从而能够点滴改良，并逐步形成持续改进的文化。中国药店：www.ydzz.com
从更深层次讲，这种制约和纠错能力能对某一部门甚至总经理形成制约，避免一言堂或者一团和气的现象出现。中国药店：www.ydzz.com
S&OP权力制衡的意义在于促进各个部门的利益均衡。通过充分制衡知道做出来的决策，是在一个统一公开的平台上所做的决策，一般不至于“赢者全赢，输者全输”，各个部门都能沾点光，让不同利益集团在博弈的过程中，谁也不能全面得逞，有所得的同时也要有所退让，从而缓和公司内部的矛盾，并且还提高了公司决策的理性成分。中国药店：www.ydzz.com
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在笔者看来，S&OP执行较好的公司，参与者的“权利意识”起着至关重要的作用，他们对部门权利的捍卫几乎达到“过敏”的程度。且不说销售部门如何抱怨采购部门的频繁缺货和质量投诉，计划部门也可以奋力反击销售部门种种数据和信息的不配合，采购部门也可以投诉由于计划不准导致紧急运输，计划部门要敢于向市场部门发出提供长周期的促销计划，甚至有人都可以借助这个平台向总经理反映由于不合理的利益分配机制导致山头主义，责权利制定的不清晰导致踢皮球现象等等，有时甚至在S&OP会议中吵得不可开交，达到了斤斤计较的地步。中国药店：www.ydzz.com
这种现象，其实对各部门甚至总经理都带来了制约，提高了他们的危机感和责任感，每个人都会小心翼翼地去工作，否则便会被人挑战，并且把种种侵蚀公司利益活动、部门的专断行为都扼杀在摇篮之中。中国药店：www.ydzz.com
在S&OP流程中，当越来越多的参与者敢于平等地发出声音为维护自己的权益而抗争，这固然是一个进步，但只有权利意识而没有“责任意识”，那便只是学了S&OP的一点皮毛。中国药店：www.ydzz.com
在一个真正成熟的S&OP中，各个参与者不仅要“自己部门的权益受到侵害时，要坚决捍卫”，还要“其他部门和公司的权益受到侵害时，也要坚决捍卫”。这种共同的责任意识才能真正激活S&OP流程，否则各个利益群体还是各自为政，也许可以因为力量对比而形成暂时的妥协，实现局部利益最大化，却没有共同的理念将整个公司凝聚起来，进而实现整个公司的目标。当然，责任意识并不是丢下本职工作整天去助人为乐，它的最好起点其实是规则和制度意识，就是严格遵守既有的S&OP流程的各项制度，小至按时参加每一次会议，大至提出建设性的解决方案并严格实施。当大家普遍缺乏规则意识和责任意识时，S&OP各项制度要么从上至下形同虚设，要么实施成本巨大。中国药店：www.ydzz.com
很多公司实施S&OP之所以受挫，其中一个主要原因就是“权利意识”和“责任意识”没有平衡好。要么唯唯诺诺不敢发出自己的声音，要么觉得公司或其他部门不配合并欠自己太多，却鲜有人反思自己是否按照S&OP既定规则去办事。这也就决定了S&OP的实施必须是日积月累、点滴改良、沟通协调式的“企业公民式的参与”。中国药店：www.ydzz.com
问及上述总监成功实施S&OP的奥秘，他说“S&OP is the way we do business”。在他们公司没有人时时刻刻把S&OP挂在嘴上，而是把它真正地植入脑海中形成一种习惯并落实到自己的日常行动中去。S&OP的精髓，不是神奇的某一个规则和制度，而是它所形成的一种公司上上下下具体的思维模式和行为习惯，并且与之相伴的制衡体系。只有这样，才能走到S&OP的尽头，“踏雪无痕，润物无声”。中国药店：www.ydzz.com
