中国药店－要想业绩提升，光请“外脑”可不够

　　咨询师不是职业经理人，其可以协助制定解决方案和步骤，但具体的实施必须由企业方去克服困难完成，如此才能取得满意的效果。

　　近几年，药店行业增长明显放缓，不少中小连锁以及单体店都在考虑聘请“外脑”（即咨询机构），来为企业进行业绩诊断，并开出“处方”。

　　那怎样才能确保聘请咨询机构后业绩实现提升呢？

　　准备工作要做足

　　1．明确聘请目的

　　在聘请咨询师之前，企业的最高领导者首先应明确聘请咨询师的目的。

　　所谓“当局者迷”，很多企业的最高领导者知道自己企业存在这样那样的问题，但却无法从现象找出问题的实质，或是知道问题的症结所在，却找不到解决的途径。其实，每个企业在经营过程中都不可避免地会遇到各类问题，但一定要在纷乱的现象中找到并解决最主要的那一个。聘请咨询师的作用就在于此：找到关键问题，并提出有效的解决办法。但是，咨询师不是职业经理人，可以协助制定解决方案和步骤，但具体的实施必须由企业方去克服困难完成，才能取得满意的效果。

　　2.直面整改困难，并且不畏困难

　　预测可能发生的困难并直面它，也是非常关键的。

　　从笔者这几年从事药店咨询的经验看，导致企业发展受阻的最根本原因，常常不是营运技术的欠缺，而更多地在于组织结构、人岗匹配上，也就是“人”的问题。就算在零售技术上需要更新，可不解决“人”的问题，新技术的使用也难以落地。

　　因此，企业最高领导者还要做好充分的思想准备，来解决整改过程中“人”的问题。如果不能下定决心，聘请了咨询师也不可能得到想要的结果。

　　再者，“人”的问题不是一朝一夕能解决的，如薪酬绩效方案的调整、人员激励等等，都需要一个较长期的过程才能见效，所以要做好充分的思想准备。

　　3.重视以下几方面的问题：

　　——咨询机构派出的咨询师，一定要懂零售运营和药店。

　　虽说咨询机构有很多，但只有懂零售，才能发现人员管理、商品管理、顾客管理等方面的问题。而药店经营的商品有自身的特殊性和行业特征，虽说零售业有共同特点，但如果不懂药店的行业特殊性，在咨询开始后，还需要花费大量的时间去熟悉行业和商品特征。

　　此外，和聘请培训师不同，咨询师不能仅仅具备课堂培训经验。药店遭遇发展瓶颈，每个企业有各自不同的原因，所以，咨询师除熟悉药店的运营模式外，还需具备人力资源管理、成本控制、数据分析等多方面的能力，否则就无法理顺部门之间的关系，无法厘清造成企业业务瓶颈的最根本原因，也无法拿出合理的方案来。

　　——约定咨询师的工作方式。

　　有一家小型连锁，曾聘用过一家咨询公司，约定咨询公司每月只到连锁来一次。在第一次来连锁时，这家咨询公司就给出了员工薪酬调整方案，该连锁立刻采纳实施。然而，在没有获取连锁经营现状的资料下就提出整改方案，这显然是不合理的。所以，该方案的执行不仅没有为连锁带来任何提升，还带来了不必要的成本增加，因而合作也在3个月后就匆匆结束了。

　　因此，中小型连锁在和咨询机构开展合作之前，应先了解一下咨询机构的业务开展流程，并和咨询师充分沟通，了解咨询师的工作习惯，如果可能，还可以向咨询师以前的客户去了解。

　　要注意的是，约定合作方式并不是约定整改进度。最好是在咨询师实地调研后，再商定粗线条的调整步骤，否则，所谓的工作进度和整改方案的提出，都只是空话。

　　——充分信任，敲定合作流程。

　　虽说中小连锁和单体店可不必聘请全职职业经理人，但要能让咨询为公司带来实实在在的业绩提升，就必须开诚布公，对咨询师开放营运数据，让咨询师能参与企业运营的各个部门的工作，从而掌握最真实的情况。当然，应该和咨询师及咨询机构签订协议，确保严守商业机密。

　　此外，还需要和咨询师敲定合作流程，即公司内部谁和咨询师对接，咨询师提出的整改方案应以什么方式制定出具体整改细节，并由哪个部门、哪个人负责执行进度和执行效果。

　　咨询师不可能全天候在连锁，因此，药店企业还要将日常事务的处理以及在整改方案执行过程中遇到的情况及时反馈给咨询师。就算咨询师不能及时回复，也应约定，应在合理的时间期限内进行答复。

　　咨询不是培训，但一定包含着培训。所以在整改过程中，咨询师要能根据企业实际状况和人员情况，提供必要的培训和辅导。

　　——和咨询师一起制定具体整改方案。

　　企业遭遇瓶颈的原因有很多种，从组织架构、薪酬结构、门店业绩指标到员工意愿，从商品、陈列等硬件到会员管理、员工能力等方方面面，都可能存在着问题。因此，要给出充足时间让咨询师做好调研。通常情况下，咨询师需要采集各类营运数据，来判断企业存在哪些方面的问题，在哪些方面的问题比较突出；还需要深入各部门和门店，以发现数据中看不到的问题、证实从数据中发现的问题，并发现造成问题的原因。

　　一般情况下，咨询师在到达新合作企业的第一个月，需要花大量的时间和精力，采集数据，观摩各部门的运作情况，和各部门的人员沟通。如果门店数在20家以内，且企业的数据规范（如商品资料中的分类树较完整、商品分类正确率较高）、数据较真实（如无将销售先手工记账再集中录入的情况），在第一个月末就可以拟定初步的整改方向。

　　但是，拟定的初步整改方向并不是能即时实施的方案。具体的整改方案，必须是适合企业实际情况的，所以需要由企业人员和咨询师一起制定实施步骤。在整改方案的落实中，还要充分考虑到执行人的性格特点与实际工作能力，由咨询师提出执行人的能力要求，具体到交予什么人来负责执行，则只能由企业这方的人决定了。如果企业方的人员能力不足，还需要咨询师对其进行培训。

　　“智慧转化”的注意事项

　　和全职的职业经理人不同，咨询师不可能每天都留守在企业。因此，在笔者看来，要想将“外脑”的智慧转化为企业实实在在的发展，还需要注意以下几点：

　　1.聘请咨询师已经显示了老总整改的决心，但仅仅老总有决心显然是不够的，因此，要将老总的决心转化为各级管理人员和门店一线员工的动力。为确保整改有效，在确定与咨询师合作之后，连锁应会同咨询师召开中层以上管理人员会议，将咨询师介绍给总部各级管理人员和门店店长，并在整个合作期间，都要关心、过问方案的确定与执行情况。

　　2.咨询师不可能解决企业的所有问题。就算是针对组织架构和薪酬绩效体系，咨询师给出了可行的调整方案，但外因需要通过内因才能发挥作用，整改效果在很大程度上取决于企业自身的决心和投入。特别是对于家族式企业，在改变 “亲”大于“贤”的人员任用思路后，很多整改方案才能落实到位。

　　3.因药店销售的商品是关乎人民生命健康的特殊商品，所以专业知识的培训是不能忽视的。咨询师能提出商品结构调整的方案，能提供专业培训的相关课件，能帮助建立培训体系，但始终需要员工掌握这些知识并在工作中运用，因此需要企业正视培训工作的长期性，并能够将培训工作持续地开展下去。


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要想业绩提升，光请“外脑”可不够

【2016年03月上半月刊总第216期】【作者：楼鸣虹】【阅读量：75603】【大 中 小】【打印】

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