商品经营22条军规（中）
【2011年05月上半月刊 总第122期】【作者：刘含海】【阅读量：8914】【大 中 小】【打印】
药店不管怎么变化，都必须有自己的核心经营品种，这不仅关乎销售，也是资源整合的大问题。中国药店：www.ydzz.com
8 要有清晰的商品战略中国药店：www.ydzz.com
这条共涉及三个层面的问题:首先，公司是否有自身商品线的清晰脉络;其次，员工是否掌握公司商品线中哪些是重点;第三，公司对员工有没有与商品战略相匹配的商品培训计划。如果这三个问题都无法说“YES”的话，那么公司的商品战略毫无疑问存在严重问题，需要尽快完善。中国药店：www.ydzz.com
关于商品战略，我们必须得明确:1.哪部分商品在顾客心智当中形成了门店的经营定位？2.哪部分商品树立了门店的价格形象？3.哪部分商品是门店的利润支撑点？4.哪部分商品需要淘汰？中国药店：www.ydzz.com
第一类商品重点在差异和群类的集中。一家门店如果缺乏自己清晰的经营定位是悲哀的。中国药店：www.ydzz.com
第二类商品，很多做药店的朋友往往有个错误的认识，认为树立价格形象的一定是品牌商品。但这个问题笔者认为重点看竞争环境。所谓价格形象来源于比较以及价格带的完善。如果一个品种尽管是品牌品种，但在周围商圈里完全没有比较的话，低价只是在盲目放血。中国药店：www.ydzz.com
第三类商品，正常讲就是门店的高毛利品种。但日本人有一个概念:宁愿用100块每天周转10次，每次只赚1块钱，每月也能赚300块，也不用100块钱每月只周转一次 ，每次赚100块。我想这个账谁都会算，但在实际中很多经营者却不免犯迷糊，一听某品种毛利高到70%、80%就高兴得不能自已，哗哗地进，结果发现根本不走量。从零售来讲，其实商品的流量是真正的利润线。薄利多销，千古一律，别太拿高毛利当好事。中国药店：www.ydzz.com
第四类商品，药店一定要每月让自己的一部分商品“死掉”，再引进新鲜的血液。保持高效地流转，“流水不腐”，始终让顾客有买得到用得到的品种，又要不断让顾客有新鲜感。中国药店：www.ydzz.com
9 让员工知道卖什么中国药店：www.ydzz.com
这条实际上讲的是上一条的第二、三个层面。公司的经营战略没必要全让员工知情，但商品部分员工则有一定的知情权。药店不管怎么变化，都必须有自己的核心经营品种，这不仅关乎销售，也是资源整合的大问题。比如两盒药同样是阿莫西林，在顾客没有明确指向的时候，员工卖哪盒？如果判断不清楚，那就肯定有问题。而这正是很多单体店和小连锁面临的大问题。中国药店：www.ydzz.com
现有的品类管理理论，多是从超市行业生搬硬套嫁接过来，以顾客导向为依据进行数据分析。殊不知，对药店来讲往往不是“顾客导向”而是“员工导向”。尤其是从药店的专业性特点来讲，70%以上的顾客缺乏对品种的独立判断能力，而对员工的意见有一定依赖性。这时候，让员工清晰地掌握公司的商品线脉络，就显得十分必要。中国药店：www.ydzz.com
10 让员工知道怎么卖中国药店：www.ydzz.com
出于行业特殊的专业性，药店销售人员的专业性是必需的。总体来讲，员工的专业性分为三个层面:中国药店：www.ydzz.com
第一个层面是销售人员的道德素养，这一方面有赖于销售者本人的成长环境和教育背景，但更重要的是企业文化和氛围。销售好的员工，往往分为两类，一类称之为“天使型”，他们懂得真诚服务于顾客是自己的天职，懂得站在顾客的立场上着想，因此能通过自己的真诚服务去跟大量顾客建立良好的客情关系，所以这类员工的特点往往是销售开始不好，但后来越来越好。第二类员工可称之为“魔鬼型”，他们的销售能力很强，很会察言观色，也能说会道，属于“树上的鸟都哄得下来”的那一类人，然而也容易在利益的驱使下做些杀鸡取卵、急功近利的事情。因此，他们往往开始时销售很好，但往后却越来越差。到底哪一类员工能够帮助药店的发展，相信大家能够高下立判。然而一个员工到底能够成为天使还是魔鬼，很大程度上又得自于公司的文化和相配套的考核机制。中国药店：www.ydzz.com
第二个层面是销售技巧，笼统来讲，就是员工对顾客的判断力、察言观色的技巧和与顾客沟通的技巧。这方面通过培训仅可以掌握一些理性方面的认识，还需要大量的实践，最终形成自己的经验。特别是在与顾客的沟通方面，据笔者观察，每个人有每个人的方式，有些销售者习惯从专业的角度去劝说和引导顾客，而有些则习惯先与顾客建立一定的感情基础然后再帮助顾客购买。中国药店：www.ydzz.com
第三个层面则是病理知识和药理知识。在药店遍地开花的今天，想大量招聘到专业背景出身的员工显然不太现实，因此，哪怕是一个小规模的药店企业，建立自己的内训机制和体系也是有必要的。这解决的不仅是一线员工商品销售力的问题，还出于对企业长期的人力资源战略问题的考虑。内训机制指的不是非要一个部门一帮人，而是某一阶段让员工学什么、谁来教、谁来跟踪、怎么奖惩、谁来执行、谁来监督的问题。中国药店：www.ydzz.com
单体店也是可以开展内训的。比如笔者的一位朋友开了两三家药房，每隔几个月就会按步骤按病理分类形成知识点，然后给一些专业知识较强的员工创造条件，让他们给其他员工讲课，并一个阶段一个阶段地推进，并建立了相应的奖罚机制，并用制度保障让员工利用班中空余时间互相抽查、互相监督，同样收到了良好效果。中国药店：www.ydzz.com
11 用绩效保障驱动力中国药店：www.ydzz.com
员工的薪酬和绩效考核、激励手段应当说是员工在一家企业能否留得住，是否愿意努力工作的最大原因之一。巨人集团的老板史玉柱在自己的微博里曾说:“员工富裕是老板最大的光荣”。然而，有这样胸襟的老板恐怕寥寥无几，不排除有个别老板甚至把绩效当作一种“收拾”员工的手段。俗话说“企业文化”就是“老板文化”，又说“有什么样的老板，就有什么样的员工”。老板在克扣员工的同时，员工肯定会把老板克扣自己的手段用到顾客身上，“魔鬼型员工”在不少药店大行其道其实可以说也是拜老板所赐。中国药店：www.ydzz.com
至于薪酬技术上采用低底薪高提成的模式，还是高底薪低提成的模式，其实各有利弊，关键是结合企业的实际情况来操作，但在笔者看来，企业主应当把薪酬和绩效考核视为与员工进行利益分享的一种方式，这是形成良好的绩效考核模式的心理基础，也是良性的企业文化中很重要的一部分。中国药店：www.ydzz.com
总体而言，一家企业想要有好的管理，在薪酬分配上应当坚持就高不就低的原则，也就是说，在本地同行业当中采取相对偏高的策略。表面上是企业花费了更高的人力资源成本，但实际上这就是一个杠杆，当薪酬上去了，员工自然就不愿意流动，管理方面严格一些也就能够接受。反之，工资本来就低，员工流动性又大，如果企业还一天要求这要求那，员工更不愿意留在企业长期工作，稍有合适的机会就立马选择跳槽走人。药店本来就是专业性很强的行业，如果三天两头换一拨店长、营业员，那么专业素质的培养也就无从谈起了。中国药店：www.ydzz.com
至于商品方面与绩效考核的关系，这就是一个种瓜得瓜、种豆得豆的问题了。简单来说，公司的商品战略是什么样的，公司想要重点突出销售哪一些商品，那么在绩效方面就要相应地倾斜，这也是形成商品流动主体的一种重要手段。有了清晰的商品销售考核模式，才能避免公司制订一通商品战略，但到了门店却变成你卖你的我卖我的，商品线最终弄得一团糟的局面。中国药店：www.ydzz.com
