中国药店－产品贡献度评估法的价值与应用

　　通过产品贡献度法，对促销、产品价格、产品库存、销售策略等进行针对性的规划，从而能使整个销售进程被量化。这一方法还可用于评估门店的合理毛利率以及会员贡献值等方面。

　　药店的管理，核心是“销”，只有“销”出去，“进”、“存”、“客”的分析管理才有意义。也就是说，除“销”之外，其他KPI指标都是衍生产物。“销”的问题在于销售额、毛利额、客流量这3个相互关联的KPI指标上。

　　举例而言，降价会提高销售额但影响毛利额；销售提高，库存就会增加，周转就会降低；加宽加深产品线，就带来近效期品种占比增加；过度提升客单价，就有伤客可能，导致总客流量下降；客流量下降，就反过来影响销售额。这些KPI彼此相互影响，牵一发而动全身。

　　药店的日常销售管理中，每一个KPI指标都存在边际效益，过犹不及。管理就是在这些KPI之间找到平衡点。这种寻找平衡的过程，即是商品管理。

　　平衡销售、毛利、客流三者之间的关系，存在许多不同的方法和途径。笔者通过多种商品管理方法的学习，并在工作中进行实际验证，发现以产品贡献度评估法为核心，来贯穿各种管理途径，能很好的平衡三者之间的关系。

　　产品贡献度=客流量*0.5+（销售额*0.5+毛利*0.5）*0.5。这种加权计算法，直接把3个KPI简化成一个量化数值。其中，最大加权为客流量，是考虑到产品的聚客能力。有客流，才有销售。

　　笔者对某公司2017年全年所有动销品规进行了测算验证。动销产品分别按照其销售额、毛利额、贡献度进行排序，各取排位前20%的进行比较（二八法则），验证结果如图1所示。可以看出，按产品贡献度排序，对于3个指标的反应是最均衡的。

　　而后，笔者继续对该公司2018年1～6月所有动销产品进行了二次验证，结果如图2所示。

　　两次验证数据反应情况基本相同，产品贡献度能够最准确反映门店的实际销售情况。也就是说，产品贡献度的大小能代表销售边际效益的大小，作为基础参考值可予置信。

　　产品贡献度法在门店商品管理过程中的运用，可体现在如下几个方面：

　　产品贡献度确定商品促销中的作用

　　连锁药店进行大型促销是常见营销手段。选择人流量大、消费能力最高的时段进行针对性促销，是促销效果好的前提。不同的药店处于不同的商圈，需要针对商圈特点进行时间安排。以两家药店为例，一家为社区店A，一家为商业区店B，调取其一年销售数据进行评估预判。

　　通过图3、4可以看出，A店的贡献度峰值为1、4 、9、12月，而B店为1、4、7、12月。那么，相关主题活动可以分别按这4个月安排。

　　而通过图5、6对两家店一周内的销售态势进行分析，可以看出，A店是社区店，周六、周日为销售贡献度高峰；而B店为商业区店，其客流多来源于周边写字楼、商场工作人员，故高峰期出现在周二。

　　综上分析，那么对这两家门店的大型促销活动可做如下规划：A店1、4、9、12月，周六、周日；B店1、4、7、12月，周二、周三。

　　同时，根据店内每周不同时段的销售波动，对于店内的排班也有指导作用，即把销售能力最强的店员，尽量安排在高峰日上班，这样能保证店内销售效益最大化。

　　产品贡献度在配置产品价格带时的作用

　　合理的价格是门店的竞争力来源之一。每个门店所在商圈的消费力不同，销售商品价格带分布也不同。了解顾客的消费喜好区间，合理安排产品线的价格段分布，是每个门店管理人员的任务之一。

　　对于商品的价格管理，一般方法是把整个产品线所覆盖价格长度，按照一定跨度分成段，然后看各价位段的销售占比。在实际管理中，会遇到结论偏离实际顾客需求的情况，原因在于未考虑毛利因素和聚客能力。出现高单价、低动销的产品拉高了销售占比，或是低价格而高动销的产品的实际影响力被削弱，从而结论并不能真正的反映市场需求状态。例如A店为较老的社区店，单价5元的VC银翘片月销量300盒，月销售额1500元；单价2000元的燕窝礼盒月销2盒，月销售额4000元。单纯按销售额评估，那么该店应该削减低价格产品增加高端参燕品规，但实际是行不通的。

　　用产品贡献度法，可以把各价位段产品对门店销售的总体贡献做评估。产品贡献度已经对客流量和毛利额都进行了加权计算，因此更为合理。但需说明的是，只有动销模式近似的产品类别才能放一起比较。药品复购率高，周转快；配方饮片为了成方，必须配齐库存所有品种，要按整方来评估；保健品受广告拉动而波动频繁，不具备代表性；医疗器械取决于功能性而非纯价格；高端参燕是低动销、高利润产品，季节性波动大。所以，评估需按照大品类分开，不能混为一谈。

　　以A店一年销售数据为例，评估药品类别不同价位段贡献度。应用Excel的数据透视表功能，对价格带进行分组汇总。观察各价格段产品的贡献度占比，可以直接的看出顾客消费价格层次的偏好。

　　从图7可以看出，A店的销售最大贡献度在于20～30价位段，其次是30～40价位段。换言之，在A店商圈范围中，顾客主流接受度是20～40这个价位段。

　　然后，对应分析图8所示的A店现有库存产品价位段分布情况，可以发现：20～30价位段库存品规数量占30%，相对其销售贡献占25%略偏高，因此可缩减此价位段品规数；30～40价位段库存品规数占18%，而销售贡献度为20%，因此可增加此价位段的产品；0～10元价位段品规数占9%，远高于销售贡献度的4%，故可淘汰部分低动销产品。

　　这种评估方法，只是针对一段时期内的总体销售，目的是获取改进产品线的参考方向。对于药品中每个具体功效品类，例如抗肿瘤药品，平均销售价位段会远高于抗感冒药物。如果机械地硬套20～40为主力价位段来配置产品线，必然会造成偏差。也就是说，企业或门店需要结合品类价格分布进行精确修正，规划出合理的品规价位分布方案。

　　笔者建议用如下流程做进一步规划：功效品类平均销售价=销售额/销售数量；高价格带：>1.3倍平均销售价；中价格带：介于1.3倍～0.7倍平均销售价之间；低价格带：<0.7倍平均销售价；封顶价：品类内最高价格产品；保底价：品类内最低价格产品；得出高中低价格带后，按照3:5:2的比例来进行规划。

　　假设A店的感冒药产品线平均销售价位为19.5元，目前在销品规是30个，最高价40元，最低价3元。图9、图10的实际规划，引入了不同价位段的销售贡献度占比进行修正。例如高价位横跨20～30,30～40两个价位段；两个价位段的销售贡献度占比是25%：20%。

　　通过不同价位段内贡献度绝对比值，来更精准的修正不同价位段品规的分布，更贴合实际顾客接受度，保证店内单笔销售边际效益最大化。

　　需要说明的是，封顶价格只是基于过去销售的价格设置，实际操作中可以封顶价格为基准上调5%～8%来引进新品，测试商圈顾客的接受程度。每季度评估一次，逐步上调，直到找到贡献度拐点。这就是这类商品在本商圈内的极限价格。

　　按10元一个阶梯分价位段，只是作为演示计算。实际操作过程中，价格阶梯分得越细，最终规划精准度越高。

　　产品贡献度在合理配置库存上的作用

　　门店合理规划库存是管理上的难点之一。周转率过高，会出现断货影响销售；周转率过低，会导致库存成本增加，近效期品种增多这类结构性矛盾。月度动销比>0.7，周转天数30～45天，这是业内普遍共识。既要高周转率且不能断货，核心就是以销定存。

　　如何合理的配备批次进货量和库存数量，这就需要通过产品贡献度来合理规划。

　　再以A店为例，以一年全年单品销售汇总为计算基数，按产品贡献度由大到小进行排序。

　　从图11可以看出，销售贡献度前20%的产品（514个品规）占总毛利的76.25%，总销售的81.13%，为门店的真正核心品种。规划好这514个品规的采购和库存，就能保证店内库存周转率和动销率。当确定了核心品种后，可采用如下流程来规划采购和库存：

　　加权日销量=（前30天销量×0.5+前30～60天销量×0.3+前60～90天销量×0.2）/30

　　批次进货量=加权日销量x库存权重-现有库存

　　备注：一个送货周期即配送周期，例如每周送货2次，可取4天。最低陈列量各个公司规定不同，一般取2个最小包装。

　　日销量采用3个月加权来估算，是考虑到部分产品销售有季节性波动。以一个季度平均日销量为参考，距离进货日越近的月份，权重越高。通过这个方法来增加预估日销售量的精准度。

　　产品贡献度在规划产品销售策略中的作用

　　规划产品销售策略，就要考虑到产品销售额和毛利率的组合。

　　仅以销售额高低为标准，可能产生高单价、低毛利的品种权重增加，影响门店盈利能力或者伤客；如果以毛利额来权衡，会产生高毛利、高价格的低销量产品权重增加，形成库存理论毛利高而实际销售少。无论是单看销售或者毛利，都存在缺陷。产品受欢迎程度高低，必须是销量、毛利、毛利率的相对均衡。用产品贡献度排位来定位产品销售角色，以产品的毛利率来定位毛利角色，进行组合评估，结论会相对均衡。

　　如图12、14方法所示，继续用一年的销售数据对A店进行评估

　　通过两者匹配，会得出如图13所示的组合销售毛利角色组合，并根据组合采取不同的销售策略。

　　通过上述计算，可以很清楚的知道具体产品在销售中应该处于什么样的销售定位，该采取什么样的销售策略，来进一步改进门店销售工作。

　　结语

　　从前文论述可以看出，每个商品都有两重身份，即“库存权重”和“销售权重”。在店长的实际管理中，可以简单的在价格标签旁做记号，例如，“快克”—“ 21-Ab”，含义就是21天库存，核心品种，这样非常便于店员执行。

　　销售是动态变化的,尤其是体现在具体产品上，会出现市场停供、广告拉动、更换规格包装、零售价格变动等情况。上文用一年的销售数据，仅是为了具体解释销售长期趋势。对于店长，每季度根据最新销售数据进行必要的调整是必要的。年终对于整年销售再评估，结合4个季度的变化就能对下一年的销售趋势有清晰预测。

　　门店管理中销售类KPI为因变量，其他KPI都是围绕销售KPI而生成的参变量。通过产品贡献度法作为具体的指标，在实践中证明是简单、直观的评估方法。通过此项评估，对促销、产品价格、产品库存、销售策略这4个方面进行针对性规划，就能使整个销售进程被量化。

　　同理，应用产品贡献度法不能仅局限于这4个角度，还可用于评估门店的合理毛利率以及会员贡献值等方面，从而使门店管理人员从“果”而知“因”。这些方面安排合理，其他KPI问题也就迎刃而解了。

　　当然，产品贡献度法本身也存在局限性。它是基于现有的销售数据评估，本身只是方向性的结论，还需要管理人员结合实际情况来加以调整。比如，店员销售技能、药师服务素质、店长管理能力、附近人口变动等这些场外因素引起的销售变动，用这个方法是无法完全体现的，因此需要具体问题具体分析。


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