中国药店－大店的活法

　　一边是“大店已死”，一边是仍四处上演的“大店冲动”，市场环境的变化下，是否开大店成为一项更加艰难的决定。

　　有人说，“大店已死”。如果把平价药房当作“大店冲动”的始作俑者，早期平价药房以“秩序破坏者”的身份产生的轰动效应，时至今日已失去其市场温床，大卖场的开业轰炸不再能激动人心。

　　从事药店咨询管理的马毅鸿操盘过一些开业项目后发现，“大投入、大产出”的大店模型仍受到不少中小型药房的青睐。这些至今屹立于市场且仍在扩张期的药店老板们，多少有点赌徒性格:相信直觉、看准了就上、抢占先机、快鱼吃慢鱼，但这些帮助他们打下江山的宝贵品质，面对今日的大店环境却略显苍白。

　　两相对比，意味着对大店的理解需要更多理性:大店的定位是基于品牌形象还是利润来源？有无足够的商品满足空间？后台管控能力更支持哪种业态模式？有无合理的投入产出预算？是否准确理解了商圈及顾客需求？……对这些问题的认识和判断，正在愈发明显地影响药房的开业决策。

　　大小之变

　　“现在是做大卖场的开始做社区店、做社区店的想做大卖场，完全反过来了。”马毅鸿表示，近两年，这种现象相当普遍。

　　大店抑或小店本身是一个含糊的说法，仅以经营面积为标准，这个标准随市场变化而改变:以前大概1000平米以上才称得上“大卖场”，随着对坪效、人效等经营性概念的深入理解，大店的标准开始走低。马毅鸿认为，400平米就能够容纳包括医疗器械在内的5000余种商品，还足以开辟服务区、发展多元化，“做成旗舰店也够了”。

　　看看那些以平价药房起家的大连锁:2010年最新数据显示，湖南老百姓大药房的店均经营面积为337.6平方米、安徽百姓缘是266.3平方米，湖南益丰大药房2009年的数据是236.2平方米，都没有超过400平米。如果把2010年百强连锁药房的店均经营面积做个简略排名，老百姓大药房和安徽百姓缘分别位居第4和第8位。（见表一）

　　表一:2010年度百强连锁店均经营面积排行

　　排序公司名称店均经营面积 2010年 2009年

　　（平方米）门店数门店数

　　1 新疆康泰东方医药连锁有限公司 600 15 11

　　2 北京好得快医药有限公司 428.6 14 14

　　3 河南张仲景大药房股份有限公司 344.5 189 173

　　4 老百姓大药房连锁有限公司 337.6 423 372

　　5 无锡山禾集团健康参药连锁有限公司 307.7 65 —

　　6 四川德仁堂药业连锁有限公司 280.6 807 797

　　7 烟台中医世家医药连锁有限公司 279.7 74 56

　　8 安徽百姓缘大药房连锁有限公司 266.3 169 95

　　9 山东康通华泰医药连锁有限公司 257 46 48

　　10 南京金陵大药房有限责任公司 250 30 24

　　注:仅考察门店规模10家以上连锁企业，不包括单体店。

　　而考察2010年一年内的新增门店发现，排名前10位企业的店均经营面积主要集中在200～300平米区间，这意味着没有进入前10位的传统大连锁的新店店均经营面积低于200平米。（见表二）反而是一些区域性连锁开始寻求单店经营面积的扩大，尤其是河北神威、辽宁福缘堂、西安怡康三家企业，其增量相当可观。（见表三）

　　表二:2010年百强连锁新增店店均经营面积排行

　　排序公司名称 2010年新增店店 2009年店均2010年

　　均经营面积（平方米）经营面积（平方米）新开店数

　　1 河北神威大药房连锁有限公司 318.2 152 22

　　2 河南张仲景大药房股份有限公司 272.5 344.5 27

　　3 甘肃德生堂医药连锁有限公司 260.4 227.4 21

　　4 浙江瑞人堂医药连锁有限公司 240.8 207.8 13

　　5 浙江天天好大药房连锁有限公司 237 231 54

　　6 辽宁奇运生大药房连锁有限公司 210.5 199.4 38

　　7 四川德仁堂药业连锁有限公司 206.9 280.6 29

　　8 辽宁福缘堂大药房连锁有限公司 200 109.3 10

　　9 北京京卫元华医药科技有限公司 200 222.2 10

　　10 沈阳维康医药连锁有限公司 194.4 209.4 18

　　注:仅考察2010年新增门店10家以上的企业。

　　表三:2010年百强连锁新增店店均经营面积增量排行

　　排序公司名称店均面积 2010年新增店店 2010年

　　增加额（平方米）均营业面积(平方米) 新开店数

　　1 河北神威大药房连锁有限公司 166.2 318.2 22

　　2 辽宁福缘堂大药房连锁有限公司 90.7 200 10

　　3 西安怡康医药连锁有限责任公司 71.1 182.9 35

　　4 广东本草药业连锁有限公司 42.8 100 11

　　5 浙江瑞人堂医药连锁有限公司 33 240.8 13

　　6 甘肃德生堂医药连锁有限公司 33 260.4 21

　　7 平顶山市普生药业零售连锁有限公司 22 130.9 11

　　8 赤峰雷蒙大药房连锁有限公司 16.6 124.6 13

　　9 石家庄新兴药房连锁有限有限公司 15.1 156.9 51

　　10 广东国药医药连锁企业有限公司 14.40 86.0 202

　　注:仅考察2010年新增店10家以上企业。

　　回归标准店

　　为何大连锁开始青睐小型店？对于湖南老百姓等企业而言，店均经营面积的减少源自“后平价时期”企业定位的转变，企业对市场需求的理解、对自身资源的配置更为精确，从而逐步确立了标准化的门店模型。江苏益丰大药房总经理吴俊华在研究了云南一心堂、广东大参林等企业后认为，如果单纯从经济性、盈利角度考虑，150～200平米的门店是最合适的，可称为“标准店”。

　　另一方面，这些企业通过大型门店完成品牌的市场认知后，转向投入产出更为均衡、且足以满足商品和服务的空间需求的中小型门店，并藉此实现业态的多元化。以湖南益丰大药房为例，其门店结构为:中心店（大卖场、用于树立品牌形象）、次中心店（350～500平米）、社区店（120～200平米）。

　　业内专家代航判断，药店发展前10年是大卖场主导的时代，但未来10年将流行100平米左右的小店，“一是由于固定成本的上涨，二是经过日本等药房模式的洗礼，国内企业对于空间利用率的研究将会更加深入”。他表示，未来将呈现专业店、中医中药店、生活便利店三种业态同步发展的趋势。

　　“平价药房或者药品大卖场是建立市场统治地位的过程，它更多是市场秩序破坏者的身份、而不是真正意义上的竞争强者。”辽宁鞍山沛芝堂坚持只开大店的做法业内罕见，董事长张执刚表示，“湖南老百姓等企业有了大店打下的基础后去做战略转型，这是一个市场回归的过程，是基于企业对游戏规则理解的改变。”

　　过去的游戏规则下，大店一度成为搅动行业格局的“风暴中心”，虽然其平均门店占比仅为1%，而200平米以下门店占据了绝大份额（2010年数据，见图一）。但是，这是否意味着现在的游戏规则摒弃了大店？事实上，大店之于企业尤其是中小型企业，仍有小型店无法比拟的重要意义。

　　

图一:门店经营面积分布图

　　大店的意义

　　中小型连锁日益成为大店的主力，仅从今年看，南京苏禾、陕西健之家、盘锦益寿堂、浙江天天好等都已经或即将有大型门店开业。为何大店模式在中小连锁企业得到了延续？如果说大型连锁的转变意味着企业走向了成熟与理性，那么，中小企业同样是将大店置于整体战略下进行考量，其考量方式因企业需求而异。

　　新市场战略:如同很多大店的开业庆典一样，韩冰把山东泰安科达平民大药房开进济南市时，举办了声势浩大的开业活动，邀请了主管领导、新闻媒体等多方人士。此后，又在3公里内低调地开了2家小型店，由大店店长兼任该片区经理。韩冰认为，进入新区域必须以大店坐镇，形成影响力后迅速跟进小型店，形成卫星店网络。

　　与韩冰持相同策略的是盘锦益寿堂董事长徐彬。由于盘锦已没有适合开大店的商圈、只能“开几家小店玩玩”的徐彬转战葫芦岛，其1100平米的门店将于近期开业。“适合做大店的商圈越来越少，找到合适的地址一定要用大店去打，先占住市场。”徐彬如此表示。

　　这样的战术或许更适合大店比例较低的三四线市场。2010年安徽华仁大药房在合肥开了3家400平米以上的门店，但董事长何家乐表示效果不理想，因为市场已经有过百姓缘的大店洗礼，消费者不再买账。因此，何家乐转而考虑“到下面的县里开当地最大的药店，或许还有轰动效应”。

　　品牌战略:石家庄新兴药房近两年发展迅猛，依靠其会员管理等优势确立了当地市场的领先地位。让董事长郭生荣不满意的是，新兴药房以社区店为主，店均经营面积142平米，与主要竞争对手相比规模偏小，因此新兴开了一家440平米的旗舰店，增加参茸、饮片等高端商品以提升品牌形象。当地另一大连锁河北神威大药房动作更大，其店均经营面积从2009年的152平米扩大到了2010年的318平米，堪称大跃进。

　　主业态战略:追求大投入高产出、以大店为主流业态的企业仍不在少数，如北京好得快、新疆康泰东方医药连锁等，其千万元销售以上的大店占总店数的50%以上。

　　张执刚的沛芝堂只开大店，他认为，成本高不高、商圈是否饱和、区域内是否已有大店，这些都不是原则问题。“我也考虑投入产出比，但市场的残酷性在于你看不到赢利面到底多大，所以我只能先满足品类和功能的齐全、实现服务的延展性、形成核心竞争力，再去考虑盈亏平衡的问题。”张执刚表示，“当大店的营业额做到饱和、充分开发了商圈的消费潜力后，我才会考虑去开小店。”显然，张执刚不是大店轰动效应的追逐者，而更多考虑其本身的竞争性。

　　旧店整改:业内咨询管理人士徐坤接手了不少门店整改项目，他发现多年下来，不少中小型连锁培育了一批业绩不俗的门店，单店产出较高。出于增加商品、美化店面、增加功能设置等需要，他们希望扩大店面，进一步挖掘单店潜力。徐坤认为，在原店基础上承租隔壁门店扩大经营面积，或者在原店址100米范围内近距离迁店，这样的大店扩容成功几率很大，除了增加新客源外，商品线的扩大亦有助于改善客单价。

　　“大店是冲动而不是主流，靠大店赚钱的时代已经过去了。”徐坤直言不讳，“做药店赚钱的小连锁很多，现在他们都懂得经营、考虑坪效，对于大店表现得相当谨慎和理性。”

　　基于全局的大店

　　最近，某药店老板刚盘下市中心1000多平米的二层门店，年租金180万，这意味着该店每天至少要产生5000元净利润，才能冲抵房租成本。而对此，这位老板唯一能倚仗的是“政策资源”——他有把握拿下医保，至于盈利，或许一半得靠运气。

　　类似的开店冲动还在不同地方上演。但是，以审慎的态度开大店，除了要考虑经营成本、政策资源等因素外，还需要对商圈环境、品种整合能力、空间利用能力等因素做通盘考虑。“一个县城一般只有一主一次两个商圈，你还能不能找到好的选址？200平米足够装四五千个品项，剩余空间如何利用？如何对陌生市场进行渗透？”徐坤提出了一连串现实问题。

　　更大的挑战还在于，如今的市场、商圈、消费者、政策等各种因素都在发生变化——例如，“消费者的年轻化趋势更有利于便利店而非大卖场”，常州恒泰医药董事长杨一峰如此说道——这些变化深刻影响企业的经营决策及定位，开店成为综合考虑的结果，比如，将大店作为品牌宣传阵地还是利润来源？即便是前者，如何降低塑造品牌的费用？经营面积和门店效益能否成正比？在房租、人力及运营成本等全线上升的环境下，开大店成为一项更艰难的决定。

　　近年一些高调开业的大店纷纷陷入亏损，这不能完全归结于前期市调不力和经营能力的不足，正如张执刚所言，市场的残酷性在于企业很难看到确定的赢利面。郭生荣认为，此时应做自身的优劣势分析:如果对于自身连锁的管控能力不够，即不足以通过有效管理让众多小型店产生规模效应，那么，将管理资源集中于大店仍是较好的选择。

　　上海汇泓企业管理公司总经理崔为民认为，现在大型店的主要问题是没有品类可以植入，所以坪效较差。但出于对未来商圈竞争的考虑，企业不能单纯依靠小型店去抗衡，大店仍是必备的。他提出“三合一商圈结构”，即:在3到4个街道办事处范围内，有一家大型的多元化综合店，包含了医药相关品类、中医养生品类、药妆母婴品类及健康生活品类;然后有包含药妆、母婴、药品三大品类的商业区药店;以及多个小型的便利生活药店，包含药品、健康生活品类及精选的母婴品类。

　　这已不止关乎一家单店的成败，它更考验企业把控全局的能力。


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大店的活法

【2011年05月上半月刊总第122期】【作者：徐国】【阅读量：9841】【大 中 小】【打印】

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