中国药店－国大凶猛

　　国大瞬间发生战略转变的刺激也许来源于2009年9月随国控上市的资本要求，但目标的达成路径需要在标准化和基础管理的基础上，一步步建立成型的模式。在这条充满挑战和成就感的路上，国大将为行业树立除海王星辰外又一个怎么的企业发展模型？

　　驱动全国一体化

　　1月25日，温暖的深圳，海风轻拂着大梅沙。国药控股国大药房连锁公司选择了这里作为2010年度零售工作会议的召开地，来自国大总部及旗下10个子公司的核心高管在依山傍水的梦幻之地梳理轨迹、谋划未来。

　　2009年9月随着母公司国药控股的成功上市，国大药房的发展路径由此转向资本逐鹿，作为上市后的第一年，国大2010年的战略方向决定了此后发展的基本路线，这个意义非常的2010年度会议注定要成为国大发展的历史拐点。

　　规模化发展

　　2009年，国大展现了一系列漂亮数据，多项重要工作指标均获达成，体现出国大已然步入稳健的发展轨道，而且国大2009年完成的一系列调整效果在后台管理上更加凸现:通过对宁夏公司、沈阳公司和江苏公司的成功整合经验，总结出一套相对完整的并购整合方案，可望在未来的收购整合计划中加以复制;通过完善贴牌和专销的规划标准及模板，改进流程，严格规范了新品的引进依据，商品力大大增强;相关评估报表体系的建立以及区域新品审核和评估机制的强化，使全年规划达成率从60%上升至115%……

　　但是对于立志打造“中国药品零售第一品牌”的国大而言，上述成绩还只能说是“在路上”，“第一品牌”愿景的达成还很漫长，国大的“三年规划”是:2010年阶段性目标发展到2000家店，实现25亿元销售规模;截至2012年发展到4000～5000家店，完成40～50亿元的销售。

　　急剧扩大的企业盘子让国大迫在眉睫地需要解决建立内部整合模型的问题，加上国大走的是“规模效益下的成本领先”道路，因而，如何让区域与区域之间、区域与总部之间协同作战，是处于历史发展转变期的国大着重考虑的方向。

　　在这个基础上，2009年，国大对区域公司的组织架构进行了梳理，调整为10家子公司，按照经营质量和在当地的影响力划分为三个层次:核心企业——上海、深圳、沈阳、宁夏;潜力企业——江苏、广西;相对弱势企业——天津、北京、广州、浙江。这为国大在今后针对不同子公司采取不同的发展策略定下了基调:核心企业肩负以并购为主、开店为辅的重点拓展任务;相对弱势企业以提升自身经营质量为首要目标，总部给予采购、产品、培训、资金等多方面支持;而潜力企业二者兼顾。

　　至此，国大清晰了靠规模化发展、快速形成全国性企业的战略思路，厘清了区域公司的架构以及各自的角色定位。

　　标准化建立

　　对区域公司的管控力最终要体现在总部的强大上，纵观海王星辰、老百姓、开心人和益丰这几家成功融资并走向全国的企业来看，总部集权的道路是共同的。规模化发展的目标让国大同样必然地步入“全国管理”阶段，通过总部集权实现全国一体化管理，发挥总部优势产生成本领先是国大需要去打造的企业模型。

　　这就要求着眼全国布局的国大建立标准化管理，形成赢利模式的可复制性。国大副总经理周洁说:“零售的方向从来没有变过，一定是标准化下的规模化。” 因而在着眼于强势并购以及开新店的同时，还需着手于标准化的建立和推动。

　　目前，国大的一系列标准正在建立，比如:集采正在逐步提高，2009年集采金额同比2008年有大幅增长;重新规划组织架构，成立了商采中心，规范各区域公司的采购行为;开店的标准基本建立;整合重组的标准化方案也在形成……

　　但国大总经理李志刚表示，国大基础管理的标准化尚未建立起来，总部对区域公司的管控还不能做得太细，更多的业务操作职权仍然放在区域公司。这给国大的规模化发展以及全国管理的战略实施带来困难。

　　标准化管理涉及企业的方方面面，商品规划、采购、市场营销、平衡管理，是全面因素的叠加。李志刚认为这一整套标准管理未能建立的根本原因在于缺乏全国统一的信息系统，无法通过准确、统一的口径、可跟踪的数据分析实现总部与区域的协同。

　　对此，国大2010年将有两项至关重要的工作要做——2010年内完成ERP系统前期准备和一期试点的上线，为标准化管理的建立提供有效的工具支持;建立国大全国培训中心，由总部统一各区域公司的人才标准以及培养计划。

　　由一体化管理向一体化运营转变

　　随着ERP和全国培训中心两大工作重心的提出，国大的企业策略发生历史性转变——由一体化管理向一体化运营过渡。首先建立管理标准，明确管理目标，然后让一体化管理参与业务决策。

　　由一体化管理向一体化运营转变显然是个庞大的系统工程，既需解决专业性的问题，也需解决执行力的问题。专业性的问题涉及到管理技术，没有平台很难进行一体化运作，很多规模很难成为真正的规模优势，规模优势体现不出来，成本优势就停留在表面。然而，当一切管理工具都具备了，一切管理思想也认同了，那是否能做到，并真正落地到核心竞争力当中，还要依靠团队的执行力，包括企业的文化，企业的机制、流程，从人员的管理到整个体系建设的整套东西。

　　因此，国大亟需解决的问题是基础管理技术、信息平台、人才培养、文化积淀，这也正是国大强调标准化，强调信息系统，强调全国培训体系的原因所在。ERP作为一体化运营的管理工具实现国大系统内部的协同，发挥规模优势，体现成本领先;全国培训中心在人才和团队的建设上保障一体化运营的执行力。这是国大驱动的两架马车。

　　接下来的问题是，一体化管理和运营定会遭遇区域之间差异的阻碍，这是不难预计的。国大的一体化管理和运营战略的成功落地，关键在于平衡总部规模优势与个体子公司之间的结合，总部取何种管理路径，子公司保留哪些个性，都是国大需要仔细斟酌的。周洁认为，从海王星辰、老百姓等先行企业身上可以找到企业发展的某种规律，在表面看来，企业发展的路子具有很强的共性，但一体化管理和运营上的速度和方式正是体现不同企业在发展路径上的本质差异。

　　2010年，在ERP和全国培训中心两架马车的驱动下，国大计划强化运营管控和财务管控，建立评价体系标准化与预警机制，对内控关键控制点开展自检互查，对效期库存、超期应收管理、盘点、大额支付等进行风险防范。

　　“全国一盘棋”的方向已经清晰，管理路径也已架设，但完备的理论能否在实际运作中产生成效，可以说仍是一个未知数，令人关注的是，其2010年的历史性调整会将国大带向何方？

中国药店(上半月刊)封面

中国药店(下半月刊)封面

健康社区杂志封面

国大凶猛

【2010年03月上半月刊总第108期】【作者：王军】【阅读量：8420】【大 中 小】【打印】

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【2010年03月上半月刊 总第108期】【作者：王军】【阅读量：8420】【大 中 小】【打印】

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