连锁药店并购管控与整合策略
【2017年10月上半月刊 总第235期】【作者：赵一铭漱玉平民大药房连锁股份有限公司发展中心】【阅读量：54977】【大 中 小】【打印】
并购是企业成长的一种方式，无论是个人成长还是组织成长，伴随着这种成长通常是不安和令人难堪的行为，如何以最佳的方式面对这种成长的阵痛？中国药店：www.ydzz.com
作为非常规的增长方式，并购是最快的增长方式，没有之一。快速增长需要快速的管理手段，然而这往往不符合大部分企业管理者的习惯。大公司的管理以稳定和安全为导向，控制成为管理者的习惯，通过控制去降低风险，这是低增长时代的管理方式。这个“驾驶方式”在快车道上十分危险，不仅伤害公司，也容易给驾驶者本人的职场生涯带来麻烦。行驶在并购这条快车道上，意味着高风险和高回报，有人赢得潇洒，有人输得惨淡。那么，如何在并购这条快车道上做到“既快又稳”呢？中国药店：www.ydzz.com
关于并购的几条建议中国药店：www.ydzz.com
速度再快一些速度快一些并不是要数量不要质量，确定选择好标的公司后，后期的考察和尽调，尤其是尽职调查需要提高工作效率，“再多花点时间研究研究；再多做一次评估；从所有的角度再考虑考虑；对方价格太高，先冷却下再说……”建议并购决策者不要过于理睬这些建议，因为缩短整合期是并购整合成功的第一要素，拖延时间不仅会给竞争对手留出插手的时间，而且对被收购公司是不公平的，消息不可能做到百分百保密，时间越长，消息散布的越快，对方就越会感到煎熬和尴尬，对下一步的合作推进是不利的，所以，快是不够的，你还要再快一些。中国药店：www.ydzz.com
保留文化的多样性盘购公司之所以能并购其他公司，除了机遇外肯定有成熟的盈利模式和良好的企业文化，在并购完成后，企业领导人往往喜欢复制自己成熟的模式包括文化去到并购的企业，其结果往往不佳，事与愿违。尤其是被并购的公司的业绩也不是很差时，打造双方共同的企业文化就会出现脱节和严重的不适。笔者建议，别过于关注这件事，你是经营管理者，不是心理学家，并购是为了经营，不是为了文化的统一，企业文化是提高管理质量保障企业经营的一种手法和方式，应该保留企业文化的多样性，让他们合理的共存，而不是打造大一统的文化。中国药店：www.ydzz.com
无需公平并购本身就是个糟糕的计划，没有人说并购是温和友善的增长方式，对于被并购企业来讲更是无法做到内心欢喜。如果过于追求双方的平衡就会做出糟糕的工作计划，包括人事安排、业务预算、绩效考核等。并购是企业升级组织能力难得的好机会，选择最好的球员，无论他来自哪个球队，让最好的上场吧。中国药店：www.ydzz.com
开拓，而不是维稳并购一夜之间打破了现状，令组织暂时失衡，并购完成后，并购双方可能会因有着不同的经营风格而经历一个非常困难的的调整过程。换个角度看，稳定被打破未必是坏事，在这个特殊时期，可以利用这个难得的机会启动变革。中国药店：www.ydzz.com
并购中的注意事项中国药店：www.ydzz.com
盘购方我们要在并购的早期注意：一定要留住哪些员工；哪些员工可能会离开；如何引导这些重要员工留在企业中，而不是成为离职带头人，因为这个行为会给企业付出昂贵的代价。中国药店：www.ydzz.com
对于盘购方来讲，尤其是并购工作的具体实施人，以下问题需要慎重考虑：中国药店：www.ydzz.com
1.千万不要承诺两家公司都会维持现状，即使你这么做了，员工也不会相信的；中国药店：www.ydzz.com
2.少做承诺，做了承诺就要信守承诺说到做到；中国药店：www.ydzz.com
3.尽量谈及人员安排及职场规划、绩效考核等细节；中国药店：www.ydzz.com
4.敏锐的意识到自己意见所造成的影响，需要协商后再决定的事情不要过于随意讲；中国药店：www.ydzz.com
5.避免信息真空，双方管理者多做沟通；中国药店：www.ydzz.com
6.不要回避对方员工提出的问题，不要针锋相对，让他们感觉到你是站在他们这一方的，这样会有效避免敌对关系；中国药店：www.ydzz.com
7.保持谦逊的态度，不要表现出“我收购了你们，你们就得乖乖听话的”的样子；中国药店：www.ydzz.com
8.迅速行动，避免让对方觉得事情推进太慢，决策和采取的行动时间太长，对方会出现焦虑心态而出现变数；中国药店：www.ydzz.com
9.合并后整合阶段，通过见面会或者启动会赋予员工方向感，制定可行的实事求是的具有挑战性的目标。放任自流或者随波逐流都会让员工转向中立，保持观看态度；中国药店：www.ydzz.com
10.最大程度上减少母公司员工的干扰，尤其是母公司中层的干扰。不要让未经正式任命的员工或者不明人员干扰收购企业；中国药店：www.ydzz.com
11.不要用母公司的制度代替收购企业卓有成效的方法和流程；中国药店：www.ydzz.com
12.不要用文书和流程压垮被收购企业，检查哪些可以保留下来哪些可以取消。中国药店：www.ydzz.com
并购前期的工作结束后，在制定后期的整合战略时，应该考虑一下几个问题：中国药店：www.ydzz.com
1.并购双方的员工可能会受到威胁并产生挫败感，这种情绪化的氛围持续的越久，企业的效率和盈利能力就越受到损害；中国药店：www.ydzz.com
2.被收购的企业如果必须遵从母公司的习惯做法，那就有必要对员工进行培训，直接采取拿来主义往往会让对方员工感到无所适从；中国药店：www.ydzz.com
3.高管层应考虑是否真的调整并购双方的工作方式；中国药店：www.ydzz.com
4.快速整合有助于员工适应必要的变化。中国药店：www.ydzz.com
被并购方对于被收购方来讲，如果签署了正式的并购协议，以下事项需要注意：中国药店：www.ydzz.com
1.期待改变。无论愿不愿意，改变是肯定的，无非就是改变的多少和时间早晚的问题；中国药店：www.ydzz.com
2.坚持以目标为导向；中国药店：www.ydzz.com
3.为下属提供大量管理引导，全员激励员工；中国药店：www.ydzz.com
4.成为支持并购的楷模，努力沟通。表现出开明和坦诚，当然谨慎也是必要的；中国药店：www.ydzz.com
5.少做承诺，注意权力架构的变化；中国药店：www.ydzz.com
6.做好应对流程变慢的心理准备。并购是个复杂的企业重组过程，之前谈的很美好的事情有时候会和现实不一样，这是整合过程的必然阶段，融合阶段越短越好，需要双方的沟通和努力，最后实现双方的融合；中国药店：www.ydzz.com
7.敢于承担责任。中国药店：www.ydzz.com
顺利解决好人事安排和编制重叠问题中国药店：www.ydzz.com
并购完成后，母公司和被收购企业容易出现最大的问题就是不作为。母公司的高管往往会给自己处理并购的方式打高分，然而被收购企业的员工通常会无情的抨击母公司对待他们的方式，每一个员工都会对并购产生反感情绪，一旦处理不好，被并购公司的离职现象就会出现，尤其是重点员工的离职会带动更多的人离开，形成多米诺骨牌的效应。中国药店：www.ydzz.com
被收购方的高管层是最容易出现离职的群体，尤其是当初反对收购的人员，他们感觉到自己的地位摇摇欲坠，和母公司的关系短期内往往无法做到和睦共处，甚至剑拔弩张，他们有时候会误信谣言而产生误解。中国药店：www.ydzz.com
在此建议，盘购要做好面对面的宣传和沟通工作，要告诉这些高管，新的组织架构仍然会提供大量的有挑战性的岗位，更多的职场发展计划。母公司的领导需要记住一点：双方重组合并，对被并购公司的优秀人才来讲，心情复杂纠结，他们是最容易离开公司的，那些最有才华的人有很多的选择前途的机会，他们也是最具有进取心和主动性的一群人，双方合并后如果有更能展现才华能力的岗位，他们的尊严能得以保障和延续，自然会继续留下来；如果并购造成企业动荡，他们会放弃熟悉的日常工作和熟悉的工作环境，寻找新的机遇。中国药店：www.ydzz.com
两家企业并购后，由于部门合并，职能整合和取消某些工作岗位，难免会造成人员过剩等问题，在确定双方的合作方案时，建议在条款中一定涉及到双方人员尤其是高管和优秀人员的安置问题。在并购的早期阶段，尽可能的给优秀员工分配一些有足够挑战性的工作任务，把他们留在企业当中，反之，如果这种认知和重新安排工作的任务来得太迟，并购往往就会陷入停滞之中，优秀人员可能就到别处寻找出路了。中国药店：www.ydzz.com
对于以前在老公司表现欠佳的员工，建议给与足够的表现时间与带教培训，约定日期后，如果还不能达到公司的标准和规范程度，就建议让他们离开公司，这种做法会向其他碌碌无为的员工传递一个信号：公司的忍耐力是有限的。同时，对于那些有能力的人，面对空缺的岗位，他们看到了晋升和重新分配岗位的机会，积极性与正能量会大大增加。双方合并之初，建议母公司不急于安排要职人员，可以先根据以前老公司的组织结构慢慢过渡和融合，对于一些职能部门力量不足时，采取母公司派遣和到母公司培训带教的形式来提高综合能力和素质。目前来看，合并后的整合时间一般不宜超过一年，半年最佳，给老员工留出足够的时间适应和学习，同时告知他们时间限制和标准化工作的内容。对于被收购企业的关键人才，母公司一定要进行综合评估，以精准确定他们的能力极限和承担更重大责任的潜能，这种做法会让无能力者拼命前行，有能力者精彩纷呈。中国药店：www.ydzz.com
