中国药店－突围“弱增长”

　　行业变迁与企业转变是一个由小到大、由慢到快、由浅入深、由点到面的“渐变”过程，真正做强做大的还是那些始终充满信心、饱含耐心、循序渐进、快慢适宜的厚积薄发者。

　　在当前“弱增长”大背景下，药品零售企业为克服困难、寻求业绩增长做了许多大胆尝试，更有不少企业创造了令人瞠目的逆势生长。我个人觉得，在近几年药品零售企业为实现逆势增长的诸多尝试里，至少有三种增长模式值得去关注、深研与坚持，那就是“外源性嫁接模式、内源性生发模式与渐进性创新模式”。

　　外源性嫁接模式

　　外源性嫁接模式，主要是指把企业乃至行业以外的先进知识、技术与方法等嫁接到企业内部，实现优势增加或突破。而从“嫁接”的具体内容来分析，无外乎以下几个方面：

　　跨学科知识的运用。首先必须意识到，零售业看似简单，但要做大做强却异常复杂、非常之难。看似简单的零售业其实是一个知识密集型的行业，需要运用到诸多跨界学科知识的有效转化与嫁接，如组织学、行为学、心理学、经济学、商业学、法学、管理学、物理学、美学、仿生学、工程学、艺术学等等。例如零售业界经常谈起的“卖场活性化”，其实质就是综合运用仿生学、心理学、美学、工程学等学科的相关知识，为顾客在卖场创造出好的购物体验与购物心情；再如“黄金分割比例”的运用，就可帮助很多卖场回归舒适与和美。

　　正因为零售业涉及诸多跨界学科，当业绩提升出现整体困境时，不妨从这些跨界学科中去学习与请教，寻求新的根部力量、捕捉新的灵感，好比“好诗功夫在诗外”。像大润发这些年的异军突起，除诸多天时、地利、人和因素以外，与其管理者工业背景出身，在大润发经营管理过程中嫁接进诸多工业化思想与工艺化技术与流程有很大关系。

　　跨界技术的引进与消化。同时必须看到，零售业也是一个技术密集型行业，正如沃尔玛自始至终宣称自己为高科技企业一样，药品零售业既要用到人力资源管理、培训管理、财务管理、品类管理、拓展管理、运营管理等多项管理技术；也要用到产品开发、采购谈判、空间管理、商品陈列、市场营销等诸多零售技术；还需用到信息技术、物流技术、工程技术、远程交流与监控等不少综合性技术。同时，由于行业整体规模小，跟其它行业及大零售业态相比，各项技术水平整体不高，当行业整体步入“弱增长”难以在业内吸取到足够技术营养时，不妨跨界引进嫁接相关技术来帮助提升核心竞争力。这些年可以欣喜地看到，不少药品零售企业对跨界技术的嫁接做了许多有益探索，如在有些药店可以明显地感受到：其对大卖场的布局设计、道具配置、商品陈列及营销氛围等学习运用已十分深入与充分；也有些企业为提升员工状态，通过引进消化直销业、保险业的培训技术，或者学校化、军队化的教育技术，甚至在企业内部引进风险投资业惯用的业绩对赌技术等等，反而收到了奇效。

　　优秀企业经验与方法的嫁接。零售业归根到底是一门实践科学，方法远比想法重要，是典型的“惟实践出真知”，从实践中发现问题解决问题并将解决问题方法推广放大是零售业管理的精髓所在。从事零售业，要想不断成长与持续发展，最关键的是必须如饥似渴地向行业先行者、领先者学习，向有着更高技术积累的行业与企业学习，向有着成功经验的专业人士学习，将企业外或者行业外各种行之有效的经验与方法有效嫁接到企业自身，并加以改良，实现借力超越。

　　人才的嫁接。前面提到过药品零售业是技术密集型行业，对人的专业性要求很高。药品零售企业除了建立起完善的标准与流程、配置对应的硬件与软件以外，专业人才保障是关键所在。在当前，通过外来人才嫁接来实现组织能力的提升与突破，从而带来业务绩效的突破，应该是事半功倍之举。但人才嫁接成功的难度往往很大，企业既要在引进前多方认证、反复权衡而慎重选择，更关键的是必须为此营造宽松环境与氛围，为嫁接成功创造条件，这就如同植株间的成功嫁接，需要经过有效切口、插接、愈合、生长、融合等系列过程，除了嫁接植株的自身适应、生长能力以外，特别需要得到在嫁接整个过程中的特别“呵护”。

　　品类与商品嫁接。行业发展至今，大多企业都相对具备了足量药品特色、相对完整并适合自身的品类组合与商品线配置，足以从功能上满足顾客对一个药店的当前需求。在市场相对饱和的“弱增长”背景下，需要探寻的是如何在顺应现有顾客消费惯性的前提下，适度嫁接入新品类与新商品，特别是非药类商品，并通过渗透与教育，影响、改变顾客在药店的消费习惯，创造出新的顾客及新的顾客需求，增加单店产出。这些年来，行业在商品多元化上做了非常多尝试，但成效还很不明显，“嫁接”成功率不高。

　　此项工作在相当一段时间还会显得任重而道远，必须做但是急不来，我想有几点或许可供借鉴：①、近期还是应以“点状嫁接”为主，系列化的线性引进品类与商品可能成功率不会高；②、紧紧围绕“大健康”做文章，组合新品类与新商品，重点关注大保健、理疗、检测预防、特殊人群关爱等改善生活品质类商品；③、避开商超、便利店的强势竞争品类，坚持与之互补、差异化的思路；④、为新引进的品类与商品营造好配套的卖场氛围。

　　内源性生发模式

　　在“弱增长”时期，外延式增长与发展必然乏力，这时应该以做强为主做大为辅，苦练内功走内涵式发展之路，“内生”出诸多超越以往的核心优势，为下一轮高速发展做好战略性储备。而且，由于多年的快速发展，在内部管理上大多企业都欠下了不少功课，亟待内生出优势的地方很多，可内生出优势的地方也很多，不妨可以从以下方面着手：

　　“内生”出足够的专业优势。相比别的零售业态来说，药品零售应具备两种与生俱来的专业属性——零售专业与医药专业。必须承认，在药品零售业发展的近二十年里，两个专业属性都还没建立起足够优势。从零售专业来看，水准远不如百货、商超、便利店等零售业态；从医药专业来看，又远不如医院、社康中心等医疗机构；从未来的大健康趋势来分析，在药学服务、疾病预防、慢性病管理、保健养生、健康饮食等专业服务方面，目前也远没建立起足够的专业能力让顾客信服。因此在现阶段，药品零售同仁们一方面要积极主动地加强对百货、商超、便利等零售业态的学习，尽快缩小零售专业能力差距；另一方面更要聚焦医药专业能力打造，尤其是药学服务、疾病预防、慢性病管理、保健养生、健康饮食等可区隔于医疗结构的大健康专业服务能力的打造，建设好企业自身的药师、营养师、护理师、养生咨询师等专业队伍，为能帮顾客建立全面健康关爱打下基础，真正成为顾客身边方便、快捷、可信赖的家庭医生与健康顾问。

　　“内生”出更加和谐的内外关系。毋庸置疑，药品零售企业与顾客、员工、厂商四者之间是相互依存的共生关系，而且顾客必须处在中心位置。但就目前现状来看，四者共生关系远不够和谐，尤其是由于企业过多关注高毛利商品，对顾客推销力度过大，导致顾客对药店的信任度普遍不高。从上游到终端的所有人士都必须共同努力，以创造顾客价值为依归，重新构筑起“药店”在顾客心中全新的专业印象，重塑顾客在药店的信任感、舒适感与温馨感，创造出因顾客好而实现大家好的共好格局，我曾在微博中将这种共好格局描述为：商家——卖“好药”+“卖好”药；员工——推荐“好药”+“推荐好”药；厂商——生产“好药”+“生产好”药；顾客——吃“好药”+“吃好”药。为实现此共好格局，需要药品零售企业主动去调适高毛利与品牌商品之间的配置比例与营销组合，逐步改变目前过于重高毛利商品的绩效导向与员工销售习惯，早日实现“员工卖啥都对而只需考虑是否帮顾客选对”的专业导向。

　　想尽办法提升管理精细化水平。应该看到，在当前行业发展放缓之时，恰恰是企业难得的增补内功之机，企业可以利用此时机，着重扬长也不失补短，着力改善营运管理、品类管理、人员管理、物流管理、信息管理、财务管理等管理之间的相互匹配水平，尤其要特别聚焦于强化前期因快速发展所弱化的“单位”管控功夫。因为零售业不管模式多特异、技术多高端、方法多先进，要转化为生产力都得落实到单品、单店、单客、单员等单一环节与细节上，这是零售管理精细化的核心与精髓。而从“单位管控”质量去评估，则有“差——合格——良——好——优——极致”等不同层次，精细化程度永无止境，在当前行业整体经营模式难以重大突破的情况下，管理精细程度比对手好一点往往结果好很多，处处好一点则可产生天壤之别的独特优势。

　　想尽各种办法提升团队活力与效能。在企业里，团队活力与员工状态永远是绩效根源所在，正如“企”字构造所寓意——有“人”为“企”，无“人”即“止”。在当前，企业应多腾出些时间与精力去改善人力资源状况提高生产效能。首先可从改变考核与激励机制入手，通过调动团队成员激情、激活其潜能来提高团队活力；其次完善好内训体系，着力提升员工技能，通过提升员工作业熟练度与精巧度等单兵作战能力来提升员工产能；最后，通过盘活人力资源、优化组合来有效缓解人才缺口，并注重与学校、培训机构等教育资源的结合，加大教育、培训、训练力度，培养出更多的专业人才与管理人才，建立起良好的人才梯队，为未来再次发展提速做好人才储备。

　　想尽办法夯实与垫高基础管理。在内源性生发模式上，千万别忘了最容易被忽略、被轻视的业绩影响面——基础管理，这是经营业绩这所大厦的地基所在。这又好比是“木桶原理”中木桶的作用，尽管它不能决定进水多少，但它却决定水位高低，如出现“桶底有漏、桶板有缺、桶箍不紧”任何一个问题，都会导致水位持续下降。

　　确实，随着企业规模的不断扩大，基础管理质量是最容易被摊薄与稀释的，因为这类工作最不起眼，员工也最瞧不上眼。

　　因此管理层必须经常去审视整理整洁、仪容仪表、服务规范、基本操作流程等最最基础的管理是否坚持到位；经常去审视内部各项制度的合理性与完善性是否得到保障；更要经常去检核各级对公司制度与策略方面是否坚持执行到位。它们需要企业高层常抓不懈，尤其在当前“弱增长时期”，基础管理必然存在不少累积性的漏洞，堵漏就意味着带来恢复性增长，漠视则意味着继续放任流失，长此以往，等到“地动山摇”之日才发现“根基不牢”之害，但到时可能为时已晚，回力无天。

　　渐进性创新模式

　　“在零售业没有最好的只有最新的”，企业要想长期立于不败之地，必须时时注重经营策略与方法的改变与创新。我比较看好兼有“速度快而幅度小”的渐进性改变与创新，市场瞬息万变需要小幅快跑，无法一蹴而就又不得急于求成。

　　首先，从国家及地方的政策面来看，目前还是维稳为主，并不具备催生行业发生重大改变的外部条件， “医药分业”也还处于遥遥无期的等待之中。

　　其次，从企业经营自身发展影响因素来分析，之所以难以大变、急变，根本原因在于“量变到质变”规律的难以逾越，主要表现在三点：

　　顾客习惯改变难以一时所致。企业创新改变能否奏效，关键在于顾客是否买账。而要想在一个相对恒定的业态中改变顾客消费心理，形成新的消费习惯，过程异常复杂与艰难，只能靠积跬步来至千里。

　　专业能力积累难以一时所致。创新改变不管朝哪个方向，除了需要教育顾客以外，最大的挑战还是来自于内部把控创新业务的专业能力不够，这些专业能力的提升是一个系统工程，既需要引进合适的主力专业人才来整合内外资源形成特色优势，还需要很多配套的专业人才与条件支持，更需要与现有的经营管理活动相融相合、相互促动，绝非一日之功。

　　竞争突破难以一时所致。因为零售的核心功能与使命更多是满足需求而非创造需求，从零售业这个大业态来讲，真正的蓝海其实很难寻求。面对大商超、便利店的强势竞争，药品零售行业创新改变所能突破的品类、商品、服务空间其实非常有限，很难跳开“大零售”的既得势力范畴，要想在药店形成创新品类对顾客的新“磁场”，同样绝非一日之功。

　　其实把行业发展的近二十年链接起来回顾，即使是快速发展的黄金十年，行业变迁与企业转变也是一个由小到大、由慢到快、由浅入深、由点到面的“渐变”过程。

　　纵观药品零售行业整个发展过程，真正做强做大的还是那些始终充满信心、饱含耐心、循序渐进、快慢适宜的厚积薄发者。曾经有那么一些高举高打、贪大求快的企业，至今很多已悄无声息；也有一些企业，在创新过程中因速度过快、节奏过猛、操之过急，至今苦头尝尽但创新成功依然任重道远。

　　从以上分析来看，渐进性创新应该是当前药品零售企业的务实选择，而从实操面来看，企业创新无外乎方法与技术创新、管理创新、策略创新、模式创新四个层面。对于如何进行“渐进性创新”，建议注重以下几点循序渐进：

　　聚焦方法与技术创新。尤其多在微观细节创新上下功夫，由微推著，累积性提升运营效益。

　　着重强化管理创新。尤其多在团队组合与业务组合上创新，通过聚合优化，统筹性提升运营效益。

　　适度寻求策略创新。以增强与对手的比较优势，塑造跟对手不一样的差异特色，区隔性地提升运营效益。

　　从长谋划模式创新。大胆进行各类试点，敢于试错并管理好创新失败，由点到面进行由集约而放大的尝试，积极创求爆发性地提升运营效益。

　　以上即我想表达的“外援性嫁接”、“内源性生发”、“渐进性创新”三种业绩增长模式，在当前行业“弱增长”时期，供药品零售企业借鉴与参考。

　　更关键的是，在当前，特别需要行业上下共同调整好心态，努力做到：忘掉宏观多聚焦微观，忘掉外界多聚焦自身，忘掉自己多聚焦顾客。用“聚焦”去寻求“突破”，用“突破”去增添“信心”，用“信心”去带动“坚持”，用“坚持”去驱动“发展”“。


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突围“弱增长”

【2013年11月上半月刊总第162期】【作者：吴小智】【阅读量：67637】【大 中 小】【打印】

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