中国药店－断裂的供应链？

　　通过各种办法，把上游（供应商）、中游（采供部门）、下游（门店零售）打通，以求最低的供应成本来达到最高的毛利。这条供应链运作的好坏，直接关系到一家公司的生存能力。

　　近年来，人力和铺租成本的暴涨，使得药品零售业低价抢市场的模式几乎走到了尽头，但药学服务竞争却迟迟未能进入成熟期，顾客重价格、轻服务的观念也一时难以扭转。内部降成本挖潜有限，于是各大药品零售企业都把盈利的模式倾斜到如何降低商品成本，提高毛利率上面。于是，企业外部的联合采供，贴牌定制纷纷出炉。内部的品类管理，数据分析精益求精也在如火如荼。

　　本文主要就供应链上的常见问题进行阐述，并对精细化管理提出了一些个人看法。

　　粗放管理的症状

　　各家药品零售企业，采购的效益来源包括：1.收取进场费、出样费、协议返利等等花样繁多的额外收入；2.采购高毛利、高价格产品，提高账面效益；3.品类管理，淘汰中低毛利率、缩减产品线，以求降低库存成本；4.尽量利用供货商账期，以求资金杠杆操作，最大化地节约运营资金。

　　这些模式，在价格战时期，为企业的生存立下了汗马功劳。但是，当零售市场发展到今天，在粗放经营模式下，其弊端已经越发浮现：

　　1.进场费、出样费等费用，影响了产品结构的优化

　　进场费、出样费给企业带来了稳定的现金收入，但这种收益最大化的前提，是企业有足够大的市场份额，逼迫供应商不得不付出额外费用。如今，进场费的副作用也日益暴露：一是不具备足够实力的代理商，必须考虑风险。支付进场费后，如果品种销售额没有提上去，直接就是亏损告终。这样，由于进场费的门槛，企业就会直接就把一些底价品种或特色品种拒之门外。而入场的品种，也必然把进场费打入供货成本内，一样抬高了药品成本。某些有大规模媒体宣传的品种，由于不愿意缴纳入场费，使得企业不能在第一时间拿到产品销售。等市场全面铺开，有需求有销量时候，再去找同行拆借调拨，既增加成本，又错过市场时机。

　　2.高毛利高价格，降低了市场份额的抢占能力

　　主推高毛利、高价格产品，这是当前各大药品零售企业无奈的选择。这些产品虽然有提升客单价的作用，但有明显的天花板效应。客单价天花板在于平均消费水准。越是高价高毛，其主治范围越是冷门，生产厂家越是不知名。当顾客走进药店，放眼望去都是高价产品，选择面变得狭窄，而且都是不知名品种，且超过了平均消费能力，只会把大部分顾客拒之门外。单纯考虑客单价毛利率，不关注日消费笔次，虽然账面库存毛利率很漂亮，但是市场份额却可能越做越少。无论哪个市场，药品价格带的分布，高中低价位都要考虑。高毛利商品的采购原则，应该是在高中低价格带内，均有高毛品种存在。

　　3.淘汰低毛利率，使得产品线急剧失衡，影响了竞争力

　　品类管理当中有一点，就是比价采购比价备货。同类品种，高毛利代替低毛利。这种做法，是精细化管理的要诀。但，前提是必须保证基础品种的完备率。知名品种、广告品种达到30%的毛利率很困难，能不能不备货？知名品种是零售药店知名度、美誉度的基石，当顾客走入药店那一刻，品类齐全的第一感觉，不是取决于同类品种药店备了多少品规，而是他认为的知名品种药店是否有货。大量的淘汰低毛利率知名品种，会使产品线失衡，最终影响市场竞争的能力。

　　4.账期利用过度，使得断货经常化

　　利用供货商的账期，来降低经营风险，是各大零售企业的常用手段，其实质为类金融的无息贷款，如运作恰当，确实能大大降低自有资金压力。但是过度利用账期，没有预决算，欠十万，用十五万，就会出资金周转不足。再加上收取进场费，减少了供应商的数量，可用账期规模无法扩大。从而非常容易出现拖欠供应商货款，影响商誉的情况。越是拖欠，就越是影响供货稳定性、品规线的完整性，那么断货现象便会成为家常便饭。

　　管理失控、执行力差的根源

　　门店和采购之间，应该是一种内部销售关系。即门店是顾客，采购是供应商关系。门店销售身处一线，必须把信息反馈给采购，由采购按顾客需求、市场需求组织货源。采购必须主动和门店进行沟通，但实际却是，这种沟通会往往变成了吵架会、牢骚会，互相指责屡见不鲜。

　　1.粗放而机械的采购观念和门店的主动需求，产生了剧烈的摩擦和矛盾

　　每个门店的产品线不同，各自也必然会有需求缺口。例如，A店周边消费力高，需求高价格的外用膏药，B店周边消费力低，希望在中低价格内有相关产品。这两种需求，都反馈到采购部门。而采购部门牵涉到采购手续，或者账期，或者进场费，或者门店的需求量不够，往往就会出现采购迟缓，或者干脆置之不理的现象。

　　门店往往根据周边消费能力、接受程度，会主推某些高毛利品种。这些品种，是门店销售和利润的基石。而采购部门，与某些供应商会签订返利奖励协议。为了冲销量拿返利，会以内部文件强制下属门店主推。如果这个品种与门店周边消费需求有冲突，门店经营过程中就会非常矛盾——按内部命令，销售不畅，影响自身指标完成能力，进而影响收入；相反，则会受到处罚。这种矛盾，在一线销售中屡见不鲜。

　　2.断货率导致门店挤压库存，主动配送失灵，库存周转管理失效

　　前文所述，如果由于进场费和账期利用过度，导致供应商结款困难，就会出现频繁的库存断货现象。尤其是事关下属门店直接利润的高毛利品种和畅销品种，门店不可避免地会超额备货。这样，会使门店的库存周转大大降低，沉淀资金越来越多，甚至整个库存周转管理都完全失控——门店无法压缩库存，总部无法估算实际资金需求。反过来影响了零售企业整体的现金回笼速度，更加恶化了回款能力，形成恶性循环。这一切的问题，根源均在管理的精细化程度不足。

　　精细化的途径

　　未来，药品零售业必然会过渡到大而全、小而专业的两级分化模式，价格战必然被专业服务战取代。但是，在整体市场尚未完成价格和服务重要性互换的情况下，如何进一步优化管理，挤出利润空间，跨过这一过渡期仍是重中之重。

　　对于供应链而言，上下想要打通，首先就得根本上转变观念，采购要为销售服务，而非被动的让采购决定销售；其次，要把由上而下的品类管理，逐步转向由下而上的客类管理。这是基础工作。采购和门店在内部管理相互独立，内部单独结算也是很必要的。采购就是内部供应商，而门店就是内部顾客。不这样相互监督促进，很难避免相互扯皮推诿的管理陷阱。

　　1.取消进场费，改收营运费

　　进场费本来就是尽可能让供应商让利的体现。随着各项费用上涨，供货商本身的毛利率和抗风险能力也在下降，一家独赢的进场方式，已经有明显的副作用。

　　企业可以试行进场不需费用的方法，比如给予供应商新品3个月试销期，满期后如果销售不达标，则无条件清场结账，以降低供应商的风险，并吸引更多的供应商进入。同时，在3个月试销期后，制定销售指标，例如达到月销2W，收取销售额的5%；月销4W，收取3%；月销6W，收取1%；按月收取，货款中抵扣，押批结算。如果达到8W，则可免营运费，货款现金结算。当然，这是举例，指标和额度，采购部门要详细测算后再确定。

　　这种方法的优势包括：

　　A.尽可能扩大了品规基数，给门店提供了更多选择面，且不占用自有资金。同时，进场的供货商多，这种免息3个月的账期就越多，占用供应商资金就越多，企业有更多的资金用于周转。从供应商角度而言，无需进场费，必将尝试进场销售，对供应商而言除了第一次3个月账期外，别无损失。

　　B.设定销售额必须达标，否则淘汰。逼迫供应商主动在新品引进前期，更多的和更大的投入门店的教育和促销，以及相关广告宣传。如果还像以前那样，交了进场费，可以先进一件两件货，慢慢地占位置磨市场，那将导致门店产品线同类品种多而特色品种少，产品线不均衡问题会越来越大。

　　C.采用运营费率倒推制，按月收取，等同于供应商进场费分期付款。通过这种优惠政策，提高供应商在一线促销的积极性。同时，销售额越大，费率越低，直到最后免运营费乃至现金结算、货款没有账期。供应商和零售企业订立返利合同，返利是否实现，取决于零售门店的销售能力，压力都在零售企业，主动权在供应商。尤其在返利品种和高毛利品种相冲突时，如何取舍是零售企业最头痛的问题。而取消了返利，收取倒推的运营费用率，主动权转移到了零售企业。逼迫供应商在零售门店有更多的实际投入，才能获取更优惠的费率和账期条件。同类品种，让不同的供应商在门店进行竞争，店内各种POP位置可以竞标出更高的价格。

　　对于零售企业而言，只要品种在销一个月，就可以收取一个月的运营费。只要品种培育起来，营运费不会比进场费少。只要销售做到满意，后期品种产生的毛利，远大于放弃的运营费用收益。

　　对于供应商而言，有了基础销售才收费，做一个月才收一个月的钱，风险大为降低。对于促销投入越多，后期可预计费用越低。这是一个合作双赢，双方均可接受的方案。

　　总而言之，这就是广撒网多引人，品规基数上去了，培育出利润贡献率大的产品才有更高的几率。

　　2.从品类管理精耕细作，过渡到客类管理

　　零售企业追求毛利，无可厚非。源自商超业的品类管理，被零售企业广泛接受。按照毛利率划分库存品种品类，针对性的划分重点销售范围，极大地提高了总体毛利额和毛利率。但，品类管理在药品零售业发展这么多年，逐步遇到瓶颈，即往往注重毛利率，而忽视了价格带分布，出现了高中低价格带商品分布失衡，反过来影响了整体销售的继续提升。

　　毛利率和品牌，是相反的两端。有完善广告支持和销售知名度的品牌药物，注定不可能有超过平均水准的毛利率。而市场上，高知名度低毛利药物是为企业带来高销量的现金牛，低知名度高毛利药物则是低销量高利润贡献率。一般的品类管理，多是人为加大后者的销售比重，例如设定销售指标、与绩效工资挂钩来激励和刺激一线销售。对于高知名度低毛利的药品，要么不予重视，甚至于不采购，不备货。

　　这种做法，实际已经偏离的品类管理的本意——高中低价格带内，都以知名品牌药物为基干，以保证市场份额和基础的现金流提供能力；用高毛利低知名度药物作辅助，从被品牌药物吸引进来的客户群中，分流诱导终端拦截一部分客源，提供企业的额外利润。正如钓鱼，品牌药物为鱼饵，高毛利药物为渔网。一旦有鱼不咬钩，直接用渔网捕之，达到成本效益最大化。没有足够数量的品牌药物做基干，提高客流量、提高毛利率根本就是缘木求鱼。

　　对于企业，要毛利率还是要销量，初期只能二择一。除非市场垄断，否则不可能两者俱全。足够的销售基数下，毛利率稍低，总体毛利一样会高于高毛利低销售。有客入门，方有提高毛利率的空间。如何贴近各种消费层次的顾客？有一百预算的花九十九，有十块预算的花九块九，这就需要品类管理上的精耕细作，优化产品结构，同时从自上而下的品类管理，过渡到自下而上的客类管理。

　　每家零售门店，周边的消费能力不同，高中低价格都是相对的。例如在高档住宅区附近的门店，客单价在50只是低价格；在安居房廉租房附近的，客单价50就是高价格了。所以，管理上机械的以零售价格划分高中低价格带毫无意义，采购如此备货，对于零售企业来说，必将顾此失彼。

　　笔者提供一种方法：先测算该店的一年内平均客单价，可得出该店最畅销的商品零售价格带。在此价格基础上，各上下浮动30%作为高价格和低价格，相应的进行门店商品结构调整：

　　第一步，规划产品线结构 高中低价格商品，按照2:4:2的结构分布，高低价格与中价格过渡带，按1:1配置，这样就完成了均衡化产品结构调整。对于主要消费层次（中价格带），给予最大品规基数的倾斜；对于高低价格带，同样配置部分商品，满足不同层次需求。如果不根据消费能力分布，盲目扩大品规基数，只会使库存增加而销售与毛利不能同步增长。

　　第二步，调整产品线深度和广度，理出必备知名品牌药品目录 根据上述结构调整，按照主治范围，再根据价格带，首先确定必备的品牌药品目录。品牌药品可以不考虑毛利贡献率，只考虑市场占有率，必须出样备货，数量不论。然后，按照品牌药零售价格，下浮10%为起点，寻找同类的高毛利药品，并以品牌药品类基数的两倍进行配置。完成以后，再根据门店内产品线的缺口，单独找采购填入。这样，各个价格带内产品线完备，深度广度均衡。无论是哪个消费层次的顾客，均有相应剂型、对应价格、对应主治范围的品牌药品和高毛利药品匹配。

　　产品线的深度和广度如何精细化的设置？笔者在《社区药店的精细化管理》（《中国药店》2009年第12期、2010年第1期刊登）一文中有详尽论述，不在此处赘述。

　　第三步，采购部门汇总分析 各个门店需求不同，采购不可能满足所有门店所有品规。这在操作上不现实，在资金承受能力上亦走不通。这就需要采购部门在所有门店的基础调整工作完毕后，对库存结构目录做详尽的数据测算分析：

　　对于必备品牌产品目录，门店汇总后，100%予以满足。知名品牌药物数量品规终有限度，整体的资金压力并不大。

　　对于高毛利非品牌药物，同治疗范围同价格带，大部分能相互取代。以必备品牌药物数量的两倍为下限，三倍为上限，进行品规取舍。门店上报品规中，重合度最高的，予以保留。然后根据知名度、销售量、梯次进行末尾淘汰。

　　这样，就能理出一条对于采购上的基础产品结构配比，然后同样根据零售价，算出门店最大需求量的平均零售价格作为中位数，再次划分高中低价格产品线，配比一样按照零售门店的结构比率。实际上，这是让采购部门把门店当作顾客，再次实现客类管理。

　　如此，便可实现门店和采购库存商品结构的同步化：门店根据客类消费力确定产品结构，采购部门根据门店请购情况，实现采购结构的客类管理。以此数据为基础，指导日常的新品引进，这样才能最大限度地满足不同门店的配送要求。

　　同时，有了客类管理的数据反馈，方可有针对性的主动采购，而非等供应商上门洽谈。如果某品规需求量集中，企业自己做代理商也未尝不可。这一切，都取决客类管理的能力。

　　3．推行财务预结算制度

　　笔者提出不收进场费，核心目的是最大化圈入无自有资金压力的品规基数。3个月无息贷款，用销售回款来滚动支付应付款。财务预结算制度，对于采购部门来说，可以说是保驾护航的利器。

　　如果按照前文，通过客类管理倒推采购，运行一段时间后，即可确定当月采购的大致预算资金。根据采购的账期，财务部门月底汇总，月初精算可供动用非自有资金数额。如果预算恰当，可以给出当月采购预算的总额度（自有资金+非自有资金）。依据资金额度和供应商送货周期，来反推一次性应采购备货数量，降低配送整体库存资金压力，提高资金运行效率。同时，配送库存合理，会使门店备货压力大为减轻，库存周转天数也得以下降，缩减门店的沉淀资金。反过来，最大化保证回款信用度，使得整体采购良性循环。同样，门店根据上月销售，依据该店销售毛利率倒推，可以得出下月采购基础预算。总之，门店库存额度的增加必须和销售增长同步。

　　门店的预算资金利用，笔者同样提供一个计算公式：门店一次采购量=日销售量*（配送周期+2天），比如某品种日均销量2，配送周期3天一次，那采购数量=2*3+2*2，一次采购量为10盒。公式后面的2天是冗余度，意在防止品种断货或者配送意外延迟，企业可根据自身采购能力，灵活配置。

　　此外，门店和采购部门超预算和节约预算的奖惩考核措施，可由各家公司自行确定。通过上述措施，在不伤筋动骨地改变企业管理架构的前提下，小步快跑，逐步改进，最大化挖掘内部主观能动性，用精细化管理来提高运作效率和执行力，为量变到质变赢得时间。


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【2013年10月上半月刊总第160期】【作者：钱晶】【阅读量：69216】【大 中 小】【打印】

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