中国药店－寻找“联合开店”范本

苏禾大药房不止是联盟风潮的产物，联盟更是其中直接的操盘者

　　是否拥有一致的理念、贯穿的组织架构、合理的战略构想、基于自身优势的资源整合等，是对联合开店模式的诸多考验。

　　联合创造价值。

　　联合开店早有业内样板，如老百姓大药房初跨区域时与当地资本的联姻。

　　如今，它的继承者则勇敢地放大了这一模式:飞马百佳惠上下游协力共筑终端，AOK健康城举上游、商业、联盟、连锁多方之力，苏禾大药房则是致力于零零同业合作。

　　作为药房扩张新模式，联合开店已经不再局限于资本，而希望在技术、通路等方面有所进展，因此需要承受更多理论与实践的考验:一致的理念、贯穿的组织架构、利益分配方式、战略构想的合理性、基于自身优势的资源整合等，都是这场考验的题中应有之义。

　　风潮的产物

　　这三家店出自同样的背景——联盟潮，且开业背后均有联盟的推手。在“合则利”思想大势所趋下，风吹潮涌中的合作者多少有些身不由己或过分乐观，难以获得深入沟通。作为合作平台的共同的组织架构，能否有效沟通投资方与合作门店，亦可存疑。

　　飞马百佳惠大药房于2009年10月开业，当时江苏飞马药业与昆山百佳惠大药房均看好南通市场。百佳惠总经理徐郁平曾乐观地表示，开展这种合作基本上没有什么大问题，成功与否主要取决于双方的发展方向、目标等。

　　当然，他也意识到，制药企业和连锁药店的管理方式不一样，双方的管理理念可能存在一定的差异，开药店就应该按连锁药店的管理方式来运作。于是，双方共同出资成立了新公司作为管理平台，按股份进行利益分配。

　　而面对目前“日均销售额七八万元，微亏”的局面，徐郁平的反思是“当时开店太快，没有充分沟通。最好我负责经营技术，飞马负责外围的地政关系等”。

　　AOK健康城背后的推手是2009年科伦药业与PTO合作成立的蓝海医药A联盟。2010年，A联盟成立公司化平台及AOK健康城连锁有限公司，并在与湖南民生堂酝酿、论证半年后推出首家AOK健康城，实行联合管理:科伦负责物流配送，PTO负责管理输出，民生堂负责日常经营。

　　看似完整的理论模型，在民生堂董事长唐清伟“不成功、不想说”的回答背后，是现实的黯然。

　　“经营不理想，每天一两万的销售额。”某知情人士认为，科伦、PTO、民生堂三方所谓的资源整合，其理论是不清晰的，“科伦的商业平台优势只有零售规模做大了才有效，PTO转向产品后管理输出已非其强项，民生堂在长沙仅有4家门店、影响力不足”，据此他认为，药品零售的“国美模式”与品牌药回归的方向都很好，但三方在前期沟通中，没有意识到这一合作框架的落地空间不足。

　　落子南京的苏禾大药房刚于今年1月份开业，江苏苏禾医药投资管理有限公司总经理王玉坤将其视为战略店，用以设计打造江苏联盟的多元化药店模型。苏禾大药房不止是联盟风潮的产物，联盟更是其中直接的操盘者。王玉坤认为苏禾的优势在于，一是思路清晰，有3年、5年规划，其发展在可控范围内;二是股东的想法和理念比较接近。

　　从邀请专业咨询师马毅鸿策划开业活动可以看出，苏禾是谨慎的，并试图以“四驾马车”辅佐其模式的推进:一是拟年内在南京再开10家门店的苏禾大药房，二是作为非药品研究、开发、引进和推广平台的苏荷日用品公司，三是联盟批发配送平台苏友医药，四是筹建中的B2B、B2C电子商务平台。

　　但谈及苏禾大药房的前景，王玉坤仍不敢高调:“持平就是盈利，50%的成功把握。”

　　新模式的合理性考验

　　除了联合开店，这三家店还有不少相似之处:进入一个相对陌生的市场——AOK是民生堂在长沙的第四家店，飞马百佳惠与苏禾皆是首店;相对新颖的模式——飞马百佳惠的“药店+超市”、AOK健康城的“国美模式”、苏禾大药房的多元化药房。三者都试图向市场导入新的药房模型，但在新市场推行新模式，困难是可以预见的，实践成功与否来自战略构想的合理性，即新模式是否符合药品零售业的经营逻辑。

　　苏禾仍在“检验”这种合理性。

　　携“多元化”进军相对封闭的南京市场，苏禾大药房将整个一层打造成了非药品专区。“以开业低价策略作为导入市场的手段，引起本地居民对多元化的关注，引导中青年消费群体，以药品带动非药品。”王玉坤如此弥合多元化苏禾与消费者的契合度。

　　江苏联盟秘书长李德宏的态度更为审慎:“联盟内部有意整合多元化，用苏禾去推动，但不是必须这么做，苏禾只是试验田。”

　　在飞马百佳惠引进厂家专柜后，AOK健康城进一步放大该做法并开创了药店“国美模式”:联合众多品牌制药工业，以“专营品牌药品”为口号，由品牌药品生产企业在健康城设立专柜，健康城则向企业收取相应的管理费。

　　同处长沙的湖南千金大药房副总经理吕智琳认为，AOK的“国美模式”促进了品牌药的回归，方向正确但存在操作细节上的问题，比如顾客定位高端还是低端，选址、陈列是否匹配等。业内专家代航则认为，AOK的失利源于其规模不够、在长沙的营销影响力不足等。

　　仅仅如此吗？

　　“消费者需要的是更多产品和挑选的自主权。”云南一心堂医药连锁公司总经理赵飚彻底否定了这一模式，“目前还没有成功案例支撑这种生产商与通路结合的模式。”

　　上海汇泓企业管理咨询公司总经理崔为民参与了飞马百佳惠的开业庆典，是当时心存疑虑的不多人士之一。“药店做‘国美模式’是不现实的，消费者不是来逛街而是求一次性解决问题。但品牌药专柜抢顾客，走了当年厂家促销员的回头路。”

　　他持反对态度的另一个理由在于，药店创造新模式需要基于怎样的思维？无论飞马百佳惠还是AOK健康城，只是短期内获得了厂家进场费，而没有基于经营的思维去关注消费者，这不合经营逻辑。“零售业的本质在于消费者，需要从其思维出发去思考经营模式，但‘国美式药店’的利益点不在消费者，门店更不能理解和满足消费者，当然只能打一枪就走，失利是必然。”

　　联合:寻找落脚点

　　2008年，日本第二大连锁便利商店Lawson公司与日本最大药局营运商松本清成立合资公司，开设结合超商与药局零售模式的新连锁商店，除供应盒饭、饮料等便利品外，还销售无需处方的药品并提供医药咨询。双方合作的背景是，日本便利商店市场几近饱和，面临消费群萎缩、消费支出疲弱以及消费者习惯难以捉摸等问题，这两家业绩稳定的公司也备感压力，于是联合以共享通路。

　　同年，星巴克、康是美的母公司台湾统一超商为打造食品终端网络，与希望加速布点的7-11合作开店进入大陆市场，统一不仅扮演7-11的投资人角色，还参与主要决策与运营。

　　结合大陆市场以外的经验，我们可以发现，联合开店除了基于共同的战略愿景，更是各方优势的结合。反观国内药房，联合的着眼点在于资本、技术和通路，其中又以资本戏份最重。

　　以飞马百佳惠为例，徐郁平认为，由于连锁药店在快速扩张过程中需要大量的资金，与制药企业合作可以解决这一难题。飞马药业董事长马荣生亦曾表示，工商联合开店不仅能够加大制药企业的终端话语权，还可以解决药店在快速发展过程中面临的资金难题。

　　苏禾大药房同样可以被视为资本整合的平台。据李德宏介绍，苏盟的未来构想是以苏禾大药房的名义到各区域开店，并可能逐步收购各联盟成员门店。

　　“联合开店是通路、资本、经验的整合，基于资本层面的合作会较多，企业追求更快速扩张，因而整合部分资源。”赵飚如此分析。

　　飞马百佳惠、AOK都倾向于工商合作，在产业链环节实现优势交换。张俊峰曾如此评价飞马百佳惠:“如果工业想变一种形式，以最小代价取得终端话语权，参股门店应该是个不错的选择。而门店扩张依托工业的支持，也会走向快速发展的上升通道……是一个集大成者的营销模式体现。”而对于飞马百佳惠的现状，他表示原因在于“飞马药业规模太小，产品资源不足，所以整合难度大”。

　　赵飚则认为，供零合作开店有天然缺陷，“药厂直接开店都不行，更别说合作了，想结合产品更是不可能的事情。”工商合作开店的前提应该是，工业方面有自己的零售网络，通过双方网络对接进入市场，比如统一超商。

　　技术层面的合作是最欠缺的。苏禾大药房开业前，崔为民曾建议恒泰医药董事长、亦是江苏药店联盟理事长的杨一峰至少派一人进入苏禾，但未能实现，仅有商品总监张芸参与了开业前的商品安排事宜。

　　同样是联盟开店，台湾安健美药店联盟通过成立合资公司外购门店，但联盟首脑新高桥连锁药局先免费为成员提供运营技术支持，包括开发管理软件供成员免费使用。崔为民认为，苏禾也要先有技术输出，再去研究商品输出及联合开店或收购成员门店等，如此才能建立合作者的信心。

　　“联合开店要着眼于技术的联合，现在缺的不是商品，而是技术。”崔为民表示，只有松本清与Lawson这种已经解决技术问题的企业，才能走向最终的通路整合。

中国药店(上半月刊)封面

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寻找“联合开店”范本

【2011年03月上半月刊总第120期】【作者：徐国】【阅读量：8960】【大 中 小】【打印】

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