分区制：权力前移下的利益再分配
【2022年12月上半月刊 总第297期】【作者：高弘杨】【阅读量：26447】【大 中 小】【打印】
分区制的组织模式下，总部新零售部门更像是在扮演“赋能者”的角色，为平台制定计划，调动资源、解决需求。中国药店：www.ydzz.com
分区制是决策权在组织系统中一定程度的分散和前移。以区域为平台实行分区管理，能够快速地响应市场和客户的需要，而且可以较好地调动员工的积极性和主动性。相反，如果区域平台的员工参与做出决策的过程，或者说他们实际上就拥有一定的决策自主权，那么组织的分权化程度就比较高。中国药店：www.ydzz.com
跨区域大型连锁药店多采用分区制的组织架构模式，即总部拥有新零售业务相关重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营策略决定权大部分下放到各个区域，以便区域平台根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者群体的需求。这种组织模式不仅适用于各个市场差异较大的跨区域连锁，也成为很多产权联系不紧密、股权结构复杂、加盟门店较多的连锁药店的选择。中国药店：www.ydzz.com
做区域平台的“赋能者”中国药店：www.ydzz.com
据某头部连锁新零售部门高管C介绍，其所在企业采用的正是基于不同区域平台划分的分区制管理架构。在这种组织结构下，全国各大区域平台向总部新零售部门汇报，每个平台的新零售部门再向平台汇报，即实行垂直和横向交叉的“双轨运行”制度。中国药店：www.ydzz.com
总部一级新零售部门下设O2O、B2C、私域会员、自有品牌、商业保险、数字化产品、直播电商等事业部。每个区域平台又都建立了独立的新零售部门，基本上是复制了上一级的组织配置，但由于各平台的规模差异较大，地区特征显著，每条业务线的设置都不尽相同。大体上每个平台都下设十几个分公司，负责不同的新零售项目。中国药店：www.ydzz.com
在高管C看来，分区制的组织模式下，总部新零售部门更像是在扮演“赋能者”的角色，作为“总参谋部”为平台统筹规划，调动资源、解决需求。这样一种架构的优势主要有：总部管理事项较少、人力成本较低、授权权限较大；平台主管能力较强、自主运作弹性高、应变力强。但这种创新灵活的机制也会面临“竖着的杆子越来越多，出现了大量的重复建设和浪费”的窘境，导致总部总控力较弱、统合性差、整体规划力较弱等问题，进而步入收入下降，增长乏力的市场怪圈。中国药店：www.ydzz.com
技术筑底 穿透壁垒中国药店：www.ydzz.com
如前所言，分区制模式使得各区域平台都具有较大的自主性和灵活性，都有一套适合自己的本土化经营体系，这就意味着每个平台的信息系统都各有不同，如何打通各个系统之间的壁垒，做到信息互联互通，避免各自为政，就需要强大的技术研发团队来提供支撑。中国药店：www.ydzz.com
传统的药品零售经营体系没有数字化，企业管理处于离线状态。而新零售则要求整个商业链路围绕着商品、服务、会员的全部数字化。并且要做技术积累，越早启动越好，因为成果的呈现是需要时间的。对此，前述高管C表示：“每个平台基本上都需要接入十几套信息系统才能保证各种项目的顺利推进，所以我们很多年前就自建了技术团队，研发数字化产品、基础代码和信息系统，目前团队人数已经超过了300人。”但如同众多大型连锁企业一样，这个技术团队并不隶属于新零售部，两者是独立的平行关系，前者从属于IT科技部，为整个企业的技术需求服务——这样做的好处就是不需要新零售部门来独自承担技术研发的成本，所有部门一起分摊。中国药店：www.ydzz.com
作为一个“成本”部门，自建技术研发团队更适用于实力雄厚的大型连锁药店。“在资金充足的情况下，当然是自己研发更好，通用系统并不能满足大型企业的多种个性化需求，比如CRM系统。但它毕竟是一个成本项，为了节省开支，外包的数字化产品和工具越来越多，但核心的技术是不能外包的，例如履约系统、会员系统和基础数据代码。”高管C说到。中国药店：www.ydzz.com
纵横交错的利益再分配中国药店：www.ydzz.com
过去几年，在面临新零售战略升级这项大工程时，还没等闯关开始，很多连锁药店企业就走向了内部结构的死胡同——线上和线下门店之间，如何解决内部的利益再分配问题。中国药店：www.ydzz.com
纵观国内企业在医药新零售领域的探索，对新零售业务的考核大都与销售业绩挂钩，或与线下独立核算，或与线下共享业绩，但都未在根本上解决利益冲突的问题，由是导致左右手互博甚至“九龙治水”式的尴尬。中国药店：www.ydzz.com
采用分区制模式的连锁药店是怎样来平衡线上和线下的利益冲突？哪种业绩分成模式才能更好地弥合分歧？中国药店：www.ydzz.com
对此，某上市连锁药店新零售负责人D表示：“在电商项目启动之初，我们也遭遇了行业普遍面临的困境，即来自基层员工的阻力。”在推进新零售业务过程中有两个关键节点，一是导入医药O2O项目初期，员工将引导顾客下载App、指导顾客下单购买等视为“额外工作”，表现出强烈的抵触情绪；二是在启动夜间售药业务初期，大量员工不服从公司的夜班安排，甚至以辞职相要挟。基于这些情况，公司总部采取了“以点破面”的战术，选取样板店，一方面对门店员工进行宣传教育，一方面由管理层带头“上岗”进行引导。“经过亦步亦趋的缓慢推进，如今样板店的线上销售占比达到52%，员工的态度也逐渐由排斥转为拥抱。样板店的成功打造，也有效带动了兄弟门店的积极性。”中国药店：www.ydzz.com
为了让员工持久地保持这种积极性，该企业将所有线上订单产生的销量全部计入所在门店的绩效考核，构成门店的业绩增量，而新零售部门则采用单独的KPI考核体系。因此前置性地解决了利益分割的难解问题。新零售部门相对中立的属性，也易取得体系内的接受和认可。中国药店：www.ydzz.com
前文所述头部连锁则情况更为复杂。中国药店：www.ydzz.com
首先，要平衡总部与各区域平台的利益关系。中国药店：www.ydzz.com
总部将业务指标分派给各大区域平台，平台再分摊给各地市级分公司，“这个指标既是总部新零售部门需要完成的，也是平台老总的目标。纵向上，各平台的新零售部门要向总部新零售部门呈交业绩；横向上，每个平台也要将新零售业务一同打包在所有销售目标中，接受总公司的考核。”据高管C介绍，在这种“双轨制”的业绩考核制度中，区域平台负责人的话语权相对较弱，压力也更大，因为他不仅要对区域平台的总业绩负责，还要完成总部分摊下来的新零售销售目标。中国药店：www.ydzz.com
其次，还要合理分配线上与线下的利益和收入。高管C举例，以门店为单位，假如一名员工的绩效考核指标共有五项，每项权重各有不同，总部会根据各区域的业绩指标、上一年销售数据、地区发展情况、岗位类型和项目完成进度等进行具体调整。“权重每年都会发生变化，同时与年终奖金挂钩，所以一把手要从整体上权衡线上和线下、平台和平台、员工和员工之间的利益关系，不会让收入差距过于明显，大家都是一个整体，不能将线上线下割裂开，不然只会激发企业和团队的内部矛盾，顾此失彼。”中国药店：www.ydzz.com
博弈还是平衡中国药店：www.ydzz.com
“自有品牌分为线上线下两条线，其中线上占比可以忽略不计，而线下自有品牌则贡献了全部净利的80%。”谈及线下销售火热的自有品牌产品在线上遇冷的缘由，很多人认为是因为没有获得商品采购的权限。这就牵扯出了采购权这个老生常谈的话题——缺少自主的商品采购权，是线上业务再次取得飞跃式增长的最大桎梏吗？中国药店：www.ydzz.com
对此，上述负责人D有不同看法，“其实都不会有太多增长。药品与餐饮不同，线上份额增长的最大阻力并非没有采购权，即使放开权限，你也做不了什么。药品零售都是标品之间的竞争，药企不会为线上专门定制一款商品。”总而言之，采购权的放开并不能对线上业务的增长起决定性作用，尤其是对O2O而言。与B2C不同，O2O的品类结构和销量和线下差异并不明显，因此由总部统一采购的三四千个品种完全可以满足线上用户的需求。并且获得部分采购权的代价是要与采购等部门频繁地摩擦和碰撞，其中的沟通成本又太高，得不偿失。中国药店：www.ydzz.com
“线上份额30%也好，增长到50%也罢，对企业一把手来说市场总量就是这么大，线上占比再高，也还要依靠利润更高的线下业务。”在负责人D看来，所谓的线上线下博弈对于一把手来说是并不存在的问题，他们真正关心的是如何平衡好各部门和渠道的利益关系。而随着增长逐渐趋于稳定，未来新零售将会演变成为一个常规部门，连锁药店的商品根基始终都在线下，新零售业务是无法完全脱离线下独立运营的，还是要依靠传统的组织架构来支撑运营和调配资源。中国药店：www.ydzz.com
最后回到上文提出的问题：如今线上渠道增速放缓、进入瓶颈期的深层原因，是整个行业对新零售的认知和态度变得更加理性，不再只追求GMV的野蛮生长，而是强调要提升经营的“确定性”。在成本上做减法，在流量、内容、技术、物流上做加法，提高复购、转化和留存才能维持稳定的可持续经营。中国药店：www.ydzz.com
