新零售的“进退”
【2022年12月上半月刊 总第297期】【作者：周玉涛】【阅读量：26597】【大 中 小】【打印】
建立领导型总部还是服务型总部，这与药品零售企业的业务结构及发展阶段息息相关，在某种意义上是一种被动的选择。中国药店：www.ydzz.com
今年“双11”已经悄然落幕：一方面，以天猫为代表的各大平台主动屏蔽具体销售额，“双11”诞生14年以来首次没有被GMV丈量；另一方面，平台商家同样拒绝用数字来具现“双11”战绩，而默契地选择了“顾左右而言他”。如此显性的变化阐释了行业的迁延变革——GMV唯上的经营理念已经发生转变，“慢下来”或将成为接下来的主旋律。中国药店：www.ydzz.com
至于医药行业，《中国药店》获悉，为数不少的药品零售企业选择了微投入甚至零投入的参与方式，于“快慢之间”做出了异于以往的选择。画风突变，具体而微地映射出行业的整体变化；而这种变化业已突破“双11”的时空界限，成为常态化的战略诠释和事实表达。中国药店：www.ydzz.com
从非严格意义上界定，药品零售企业的新零售部门主导或串联一切与线上有关的业务，是“双11”战役中毫无争议的主角。透过新零售部门在“双11”期间的表现，自然可以管窥其所属企业对新零售的态度——新零售部门在“双11”的表现，既与企业的战略定位保持一致，又与企业的惯常表现保持连贯，而非割裂的、一过性的呈现。中国药店：www.ydzz.com
节奏放缓中国药店：www.ydzz.com
观察药品零售企业新零售部门的变化，总体趋势是“容量”越来越大。中国药店：www.ydzz.com
横向来看，新零售部门大都被药品零售企业划定为一级部门（部分归属于创新业务部门），职责范围几乎覆盖所有与线上有交集的业务（包括但不限于B2C、O2O、直播、社群、微商等业务条线），与线下业务“双轨”运行，且以二者“并轨”为终极目标。可以预见，随着零售形式和零售模式的不断丰富，新零售部门的边界将不断被拓宽，容积也将进一步扩大。中国药店：www.ydzz.com
纵向来看，新零售部门的人员配置亦不断增加，在可见的视野内，初具规模的医药新零售团队大都具有数十人甚至数百人的人员编制——岗位分工越来越细化、岗位职责越来越具体，已经逐步形成各层级之间、各岗位之间相对固定的排列方式。不争的事实是，越来越多的药品零售企业将新零售定义为系统工程，新零售部门也因此变得“五脏俱全”。中国药店：www.ydzz.com
医药新零售部门外部组织结构的变化，呼应的是内部经营逻辑的变化。医药新零售自始被定义为“一把手工程”，其组织结构的建立健全，映射的正是决策者思维意识的迭代更新。中国药店：www.ydzz.com
当线下零售进入弱增长或微增长周期，方兴未艾的新零售成为破解规模困境的救命稻草，由是，越来越多的药品零售企业新零售部门发生了上述的显著变化。随着医药新零售进入成熟发期周期——资本渐次退潮、增长逐渐放缓、竞争回归理性，决策者开始“回头看”，深刻反思“先行者们做错了什么”；相应地，便触发了文章开篇所描述的“慢下来”的情形。中国药店：www.ydzz.com
路径分化中国药店：www.ydzz.com
经营思维的转换，势必会直接牵引医药新零售部门组织结构和绩效评估机制的变化。事实上，在企业层面已经可以看到组织结构的变化——维稳甚或萎缩，在行业层面则已经可以初窥路径的分化。中国药店：www.ydzz.com
头部企业（依新零售业务体量划分）。这一群体大都得益于前期资本助力而呈现阶段性迸发式增长，当行业整体“慢下来”，将是对综合实力的公平考验，未来或将表现出明显的“两极分化”的态势。简单来说，决定医药新零售发展高度的三大因素分别是运营能力（开源）、供应链能力和内控能力（节流）。长板决定企业前期的爆发力，短板决定企业后期的持续力，没有明显短板的企业更易实现规模和效益的平衡，也更具有长期投入的底气；反之亦然。中国药店：www.ydzz.com
腰部企业。这一群体多为区域型企业，往往具有明显的属地优势，而在新零售运营方面，多依托扁平化的直线式组织架构——总部既是决策部门又是执行部门，具有“知行合一”的转化优势，同时不失市场反馈的灵活优势。中国药店：www.ydzz.com
与之相比，头部企业大都股权结构复杂、门店分布广泛，受限于政策和市场约束，需在“集权”与“分权”间寻求平衡，多采用“总部+平台”的组织架构，故在与腰部企业的局部竞争中未见得具有明显优势。基于此，腰部企业若能快速补足普遍存在的运营短板，或能进一步巩固区域地位。中国药店：www.ydzz.com
尾部企业。多为中小连锁或单体药店，理论上不具备竞争优势，部分具有转型升级的决心，多依托TP、OP“借船出海”，短期内或鲜见重磅投入，但不排除出现“出奇制胜者”（泉源堂现象）。中国药店：www.ydzz.com
除此之外，亦有企业探索以分/子公司形式独立运营新零售业务。“自负盈亏”的运营机制，可充分激发能动性、发挥灵活性，而承载传统购销业务以外的第三方服务业务，但如何共享所属企业的资源优势、如何协调所属企业的部门关系、如何分配不同主体间的利益所得，是必须解决的现实问题。中国药店：www.ydzz.com
组织打磨中国药店：www.ydzz.com
仅从医药新零售部门组织结构变化的角度看，路径分化主要包含两个关键点：第一，如何定位总部的职能，即建立领导型总部还是服务型总部，这与药品零售企业的业务结构及发展阶段息息相关，在某种意义上是一种被动的选择。第二，新零售部门是否“自营”，显然，“自营”在当下具有绝对优势，在未来相当长的周期内也会继续成为主流，故本文也以此为主要研究对象。中国药店：www.ydzz.com
对药品零售企业而言，在明确新零售部门“向左还是向右”的问题后，则是在此基础上不断打磨和更新。其间，以下几个问题值得特别关注。中国药店：www.ydzz.com
一、谁“挂帅”。在“一把手工程”的前提下，如何认命新零售部门的掌舵者，实则是药品零售企业最重要的抉择之一。在医药新零售发展初期，由于专业人才匮乏，部门担纲者大都来自行业外部，以空降的职业经理人居多，他们往往以规模为导向，能够通过优秀的运营能力迅速扩大规模；而放眼当下，新零售部门主导者的履历更加多元，其中不乏企业的元老级员工（来自采购部、商品部、运营部、信息部等），其优势是更熟悉行业特点和企业特征，对全局的把控更加稳健。虽然无法评说二者孰优孰劣，但不同的选择代表着企业不同的发展方向。中国药店：www.ydzz.com
二、谁“采购”。能否建立足够强的供应链优势，无疑是决定新零售部门盛衰的命门。关于采购权的配置，业内始终存在两种观点：一是新零售部门的产品需求具有个性化特征（尤其是在B2C渠道），赋予新零售部门一定的采购权限，能够促进相关业务发展；二是产品本身具有同质化和高重合的特征，将采购权集中，能最大限度地形成对供应链的话语权。孰对孰错，没有定论，但的确需要决策去权衡和平衡。中国药店：www.ydzz.com
三、“技术”归谁。规模以上企业大都建立了技术团队，部分企业的技术团队规模甚至达到了数百人。那么，技术部门该归属哪里？有观点认为，技术部门与新零售部门属性最像、交集最多，理应划归新零售部门；同样有观点认为，技术部门应当为企业整体转型升级服务，应当作为独立的服务型机构。中国药店：www.ydzz.com
四、“会员”归谁。这也是当下需要迫切解决的争端之一，已经有企业就此发生了内部争执。新零售部门认为，会员管理是开展私域营销的必然环节，CRM应由本部门进行；线下部门则认为，线上线下会员高度重合，会员管理权限的转移，无异于对既得利益的割让。事实上，会员管理权限划分作为“双轨制”固有内部冲突的缩影，已经成为划定新零售部门组织边界的重要障碍，若不能有效解决或将引发多米诺效应。中国药店：www.ydzz.com
