中国药店－内卷漩涡中，工商矛盾再升级

　　生存压力之下，药店寻求工业合作的意愿和前几年相比其实是更为强烈的，而工业则更加珍视与药店的合作机会，但为何本应携手共克时艰的双方却相爱相杀、心存怨念？

　　根据《中国药店》的监测数据，药品零售行业百强连锁2019、2020、2021年销售额平均增幅分别为25.08%、14.12%、9.9%，这三年行业整体增幅分别为6.4%、6.86%、3.21%，净利润率在1%以下的企业占比从2020年的8.89%升为2021年的16.39%。百强企业以外，更多的中小连锁2021年增长乏力，销售额负增长的企业不在少数。行业增速变缓，两极分化严重，客流量、利润率持续下滑，房租、人工等成本不断上涨，药店行业面临着前所未有的生存危机。

　　当获客困难、销售增长乏力时，希望从上游工业获取更多利润和更多资源成为药店的必然选择。销售规模小的企业不断淘汰毛利率低、不动销的品种，销售规模较大的企业近两年则大力提升高毛自营品种的销售占比。如果自营品种与曾经合作甚欢的工业企业的品种冲突，药店对于工业的产品果断“弃之如敝履”，或者把工业的品牌产品当成引流商品，限量销售。如果工业的品种不属于独家品种，或者处于药店销售额的后80%，随时可能面临被淘汰或销量断崖式下跌的命运。工商合作中，药店的话语权优势越来越明显，某药店商采总监表示，“同质化产品太多，工业达不到我们的要求，寻找替代品种并

　　不难。”

　　药店的翻脸无情给工业企业留下“心理阴影”，担心倾尽全力帮助药店做大某品类后会不会步某某产品被弃之后尘？工商之间防备心甚，为双方的紧密合作带来更多不确定

　　因素。

　　生存压力之下，零售药店寻求工业合作的意愿和前几年相比其实是更为强烈的，而工业企业则更加珍视与药店的合作机会，但为何本应携手共克时艰的双方却矛盾升级，相爱相杀、心存怨念？以至于同仁堂科技发展集团营销公司OTC部总经理王泓涛戏谑地把当下的工商双方比作“鱼和开水”。

　　认知的偏差

　　药店与工业企业虽然合作多年，但对于很多工业企业来说，药店其实只是熟悉的“陌生人”，双方在很多问题的认知上存在偏差，成为阻碍工商高效合作的第一道屏障。

　　对工业产品的认知差异云南健之佳健康连锁店股份有限公司董事长蓝波曾说过，工业企业视自己的产品为“儿子”。这种心态在很大程度上反映了很多工业企业“以产品为中心”的思维模式，他们对自己的产品了如指掌，对产品的质量也相当有信心，同一个产品甚至能发掘出很多种超出说明书范畴的不同疗效，这样的思维模式有时候会让工业企业在与药店沟通时陷入“想当然”的误区，认为自家产品是品牌产品，上市多年，品质过硬，和药店合作多年，也投入了不少资源，药店店长和店员一定会非常熟悉，如果产品不动销，肯定是药店不重视，没有认真推。但事实是，在药店店员的眼中，某一家工业企业的产品只不过是药店陈列着的几千种商品中的一种，如果没有有效的动销方案和地面队伍推动，他们不可能有足够的动力去重点关注这一种产品。

　　瑞商网总经理保文在某次为国内某知名药企的产品不动销做诊断时，指出原因是店长、店员不熟悉产品，可能连该品的包装盒颜色都记不清楚，更别说能够熟练地向顾客荐药。但该药企的省区总经理对于保文的判断完全不认同，并当场对连锁药店的20位店长发起调查，结果仅有三分之一的店长能大概说出该品的包装盒颜色。在寻找产品不动销原因时，对自家产品的过度自信会导致工业企业因忽略自身原因而无法对症下药。

　　对店员能力的认知差异在很多工业企业看来，如果给足了药店毛利，安排了店员培训，药店一定有办法把产品卖出去，如果产品不动销，从店员层面看，一定是他们主观上不愿意卖。如果因为药店的单品激励机制不到位，确实存在这种可能，但保文认为，很多情况下，产品不动销的真实原因是店员真的不会卖，不会卖导致不敢卖。保文在做工商合作的产品动销项目时，曾对工商双方做过调查，结果是只有10%的店员明确知道如何去卖该品，但工业企业却认为80%的店员都会卖。

　　双方在店员销售能力上认知差异如此巨大的原因有两点，一是工业企业高估了培训的作用，认为上完课店员就能记住怎么卖。实际上高效的培训不仅是上几堂课这么简单，且不说课上学员的吸收率能达到多少，课后如果不采取贴柜带教、课后考试、比赛等手段，记住的内容也会很快被遗忘。二是工业企业高估了店员的专业基础、营销能力。很多工业的培训师是企业的学术经理，对产品研究很透，讲产品相关的专业知识也非常透彻，但却没有从营销的角度总结出易懂、易记、易操作的产品卖点，店员培训完根本记不住。有些工业培训师认为店员可以举一反三、总结卖点，但真实情况是具备这种专业基础和营销能力的店员凤毛麟角，即使有店员具备这样的能力，他们为什么要去做工业应该做好的事情？

　　需求的错位

　　利润是商家的永恒追求，对于药店来说，如果不伤客，产品动销好，毛利自然越高越好，在过去很长的一段时间内，终端为王，药店单纯“卖药”也能赚得盆满钵满，彼时，足够的毛利率是工业进入药店最直接、最有效的条件。但在多渠道的客流争夺中，在政策导致的利润挤压下，在日益升级的同行竞争中，药店的自我定位悄然从简单的“卖药”转向“提供健康解决方案”，虽然对于毛利的追求未曾改变，但不再简单粗暴，而是融合进了更多层次的元素，消费者教育、店员教育、品类规划、动销方案……药店之间比拼的不再是单纯的价格，而是综合实力；药店需要的也不再是给出高毛利后，把产品包干给药店便甩手不管的工业企业，而是能够和他们一起构建零售生态，共同服务好消费者的合作伙伴。

　　对于终端药店的新需求，工业企业的满足率并不高。某连锁药店总经理表示，“如果给工业的合作方案打分，能达到60分的不到15%”。工业企业不能精准满足药店的需求，有工业自身的原因，也有药店的原因。

　　首先，大多数药店缺乏品类规划意识

　　广州睿思达企业咨询管理有限公司董事长崔为民认为，要达成高效的工商合作，零售药店必须构建自己的品类策略，才能满足竞争和利润的需求；必须清楚不同品类对于企业经营的意义，才能在选择商品时有的放矢，才能明确与不同品类定位的工业企业如何合作，而工业企业也可对号入座，根据药店的品类策略制定出药店需要的合作策略。

　　但目前有清晰的品类规划意识的连锁药店并不多，品类规划做得比较好的主要是一些全国性的头部连锁和区域性龙头企业。这些企业充分意识到品类规划的重要性，成立了商品部，对于不同的商品有不同的定位和合作方式，而绝大多数中小型连锁药店没有商品部，甚至也没有专门的商品规划人员，毛利率、各项收费仍然是最重要的衡量指标。某品牌药企营销总经理表示，如果给零售药店与工业的合作评分，仅从毛利谈判、收费、下订单、退货等采购执行层面看，药店商采部门基本可达80分以上，但如果包括了品类规划、客户分析、价格策略、毛利结构、供应链优化等经营战术，能达到60分以上的企业非常少。

　　没有品类规划意识的商采人员在与工业企业谈判时，看重的是高毛利、各项收费等短期利益。崔为民认为，这种只看眼前利益的合作长远来看会损伤药店的竞争力，也会增加企业的经营难度。某连锁药店负责人表示，没有前瞻性品类规划意识的商采人员做的项目，短期内后台收益是有增长的，但长期收益明显少于有品类规划意识的商采人员。

　　其次，工业企业的营销思路大多“以产品为中心”

　　药店的产品同质化现象严重，除了极少数独家品种或特别好的产品，绝大多数品种的可替代性非常高，工业企业在与药店谈判时产品没有优势，除了让利，能比拼的就是营销思路和动销方案。但保文直言，2018年以前，行业处于上行期，工商赚钱都比较容易，当市场进入下行期，距离市场最近的实体药店最先感受到压力，他们寻找新蓝海的愿望更迫切，反应更快，无论是营销理念还是营销模式，更新速度都快于工业企业，“很多工业企业最大的问题是‘以产品为中心’，除了产品什么都没有，这也是生存压力下的药店坚决替换这些产品的原因。”

　　当工业企业“以产品为中心”时，很容易犯两个错误：

　　第一，培训方案“学术有余，营销不足”，没有教会店员动销的方法。工业企业要争取到药店的培训资源并不容易，好不容易争取到了，一定要充分利用，确保效果最佳。但事实情况是，绝大多数工业的培训只讲产品的成份、疗效、治疗原理等专业知识，没有站在消费者和店员的角度，总结出能够让店员在短时间内记住，并能让消费者明白的话术和方法。神奇制药OTC营销总经理李从选表示，向消费者推荐某个产品时，如果店员花3至5分钟都讲不清楚，或者讲完以后，5个消费者中最多1人购买，店员便会失去推荐的信心，药店则认为该品销售成本太高，不再投入

　　资源。

　　第二，动销方案的设计缺乏对药店场景下消费者的研究。举一个真实的案例，国内A药企的盐酸特比萘芬片产品，治疗灰指甲，因该品需要坚持按疗程服用才有效，该企业设计的促销方案是建议消费者一次性购买一个疗程的10盒药，为了让消费者放心，承诺无效全额退款。保文当时正在根据大数据研究药店疗程售药的定价为多少顾客愿意接受，得出的结论是“平均客单价的3倍左右”，但10盒盐酸特比萘芬片的售价是当地平均客单价的6倍。保文认为消费者很难接受这个价位，即使承诺无效全额退款，店员也很难卖出去，“药店场景的消费和医院不同，医生有绝对的专业权威性，消费者只能无条件信任医生，但对于店员是有防范心理的，在药店购药的正常消费心理是先买一两盒，有效再接着买。”A药企产品经理疗程用药的思路从学术角度考虑并没有错，适用于医疗场景，但不适合药店场景。

　　东北某连锁的商采总监直言，因以产品为中心导致工业企业提供的营销方案不适合药店的情况非常普遍，其中既有品牌药企、大药企，也有非品牌药企、小药企，“我们当然希望工业能提供有效的动销方案，但能做到的企业很少，如果没有合适的方案我们就按没有方案的卖。”而没有动销方案的销售方法就是给足药店毛利和费用，药店自己卖，尝试一段时间，如果卖不动就替换其他品种。“药店是不会帮工业企业做市场的，产品动销完全指望药店也是不现实的，一是药店没有这个能力，二是药店没有这个精力。”最终工业企业很委屈，让利、费用全给了，依然沦落为一轮轮替换中的牺牲品，药店也不满意，收获的只有各项后台费用，浪费了门店资源。

　　合作中的槽点

　　在北京康复之家医疗器械连锁经营有限公司董事长柏煜主持的一次行业直播中，当嘉宾吐槽与连锁药店合作的痛点难点时，评论区非常活跃：“门难进、脸难看、钱难结”依然如旧；和连锁药店合作，太累了；和连锁药店合作是目前零售行业中最难的，如果和连锁药店合作没问题，就说明其他的零售渠道都可以合作了……情绪化语言的背后，是每天都在上演着的明战与暗战。

　　缺乏合作共赢精神对于工业企业来说，药店要超高毛利还是有力的终端支持，是一个单选题，但有些药店的商采人员希望做成一道多选题，两项全选。某工业企业营销总监表示遇到这样的药店，“合作非常难受，完全不站在我们的角度考虑”。药店商采人员希望鱼和熊掌兼得的心理，从本质上看反映的问题仍然是品类策略不清晰。崔为民认为，高效的工商合作一定要做到零供同频，“药店要有清晰的品类策略，避免在商品的引进/经营/淘汰过程中漫无目的地浪费时间谈判，无效地与工业纠缠达不到的目标，不会为了达到不符合药店需求的目的，浪费库存与销售资源；工业企业则要清楚自己的商品处在什么样的生命周期，找到最适合产品的切入点和对消费者的营销方式，才不会在零售端盲目投入大量的精力和成本，最终成效不佳，抱怨药店不讲

　　‘武德’。”

　　缺乏合作共赢精神的另一个体现是契约精神不够。某工业企业营销总监表示，“合约签订前，我们愿意认认真真地协商所有的条款，而一旦签约，双方都应该遵守。但有一部分药店对自己有利时就看合同，不利时就不看。”诚信的缺失将大大提高经济交易的成本。

　　药店内部存在利益纠葛有些连锁药店因为门店考核机制未能及时根据不同的工商合作项目进行调整，一些总部谈好的合作下到门店难以落地执行。比如某医疗器械合作项目进药店，根据合同条款，合作的门店只能销售医疗器械服务商选定的品类。为避免药店的损失，该服务商承诺可以帮助门店销售完原有库存，但后来发现，有些门店的库存总也清不完，根本原因是根据门店考核机制，门店员工销售新项目中的器械品类没有提成，他们自然不愿意配合。药店内部上下不能统一步伐，工商合作便只能停留在纸面上。

　　工作效率低下 “脸难看，事难办”，这是某医疗器械服务商与部分中小连锁药店合作时的印象总结。“审批手续过于繁琐，要的材料比当年药监局批器械证的时候还要多，而且一次不说完，让你一趟又一趟地补。以至于合同期过了将近半年，货都到不了店里。这些产品都是合法产品，而且已经进入到上市公司销售。”

　　……

　　药品生产企业的疯狂内卷，使零售药店的话语权空前强大，掌握着“生杀大权”，药品零售行业的内卷，同样暴露出药店的软肋。躺平的时代，合作伙伴的抱怨、失望、身心俱疲均不足为惧，但内卷漩涡中，这一切最终都会演变成前行路上的绊脚石。


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内卷漩涡中，工商矛盾再升级

【2022年07月上半月刊总第292期】【作者：杨剑英】【阅读量：23318】【大 中 小】【打印】

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