中国药店－躬身入局，“战火”中重生？

　　正以价格拼争抢地盘的O2O渠道，是对传统零售业态的部分替代，是一场存量的游戏。这也意味着这块“蛋糕”，所有人都看在眼里，惦记在心里，不过鹿死谁手依然扑朔迷离。

　　在不触碰法律底线、不违背公序良俗的前提下，于尚未成熟的医药O2O市场而言，“价格战”可以说是一种合理的存在。虽然率先入局者的快攻打法令已经习惯“躺平”的“既得利益者”猝不及防，一时乱了阵脚，但行业需要的正是更多的搅局者来发挥“鲶鱼效应”，重构而非扰乱市场秩序。

　　这是一场轰轰烈烈的流量再分割的“战争”，究竟是谁挑起的已不重要。与其说是某个企业挑起争端，不如说是资本和市场才是“价格战”的真正驱动者和背后推手。

　　平台的收割新手段

　　从平台角度，通过补贴和烧钱的方式培养用户消费习惯的阶段已成为历史，其正在从过去追求用户规模增长向追求盈利模式转变。当然，对于平台型电商而言，流量的获取和变现是永恒的主题。那么，如何才能在盈利的前提下继续收割流量？围绕这一商业逻辑，平台拥有着规则制定权。

　　在手机购药这个场景下，美团、饿了么作为最大的用户平台和流量入口，为了获取更多的流量，自然希望品牌产品的价格越低越好。“虹吸效应”作用下，品牌的价值可以更大化地聚集购药品类用户，从而转化或丰富平台以“快餐流量”为主的O2O生态。所以，按照平台规则，品牌产品降价，商家就可以获得“入口首推”的高权重，通过充分展示来转化更多的流量。这就是平台商一直推动和促成的最有效的成交方式。

　　广州小明科技网络有限公司&解药咨询董事长廖光会认为，平台对越来越多的商家加入“价格战”的局面，自然是乐观其成的。而利用低价竞争来收割商家流量的模式也将一直存在和持续下去，因为这是提高流量到交易的最优转化模式。至于平台何时会释放“休战”信号，也许“价格战”结束的那天，也就是商家丢失平台阵地的那一天——当美团、饿了么自营程度逐步深化，自营份额占据绝对优势时，平台只需要降低毛利追求就可以轻而易举地胜过入驻商家。彼时，谁才是被收割的一方？

　　连锁药店的流量再分配

　　从药店的角度，如果平台能够锁定某个药店周边3公里的范围，只允许其一家提供O2O药品零售服务，那么药店降价促销的需求就没有这么大了，独占性和稀缺性会让“价格战”彻底熄火。但是，平台是不会满足商家这种“无理”需求的。

　　“如果你不降价，产品展示就得不到转化，流量就不会进来。所以降价这种‘短平快’的快攻打法就是药店获取周边3公里内的平台流量的最好方式了。对药店经营者来说，假如你明明知道在周边3公里范围内，还有十几家对手虎视眈眈地争夺区域存量，你不采取更低的价格促销，你的流量（生意）就有可能被对手拿走，从而自毁八百，伤敌为零。这里便涉及到了‘区域存量’的概念。在3公里范围内，药品零售市场的存量是有限的。谁赢得更高的市场存量份额，谁就有可能活到最后。”廖光会说到。

　　过去药店之间的存量竞争，主要靠店铺数量来实现。如今，只需要采取TOP100的SKU降价策略就可以击垮对手，这就是“价格战”带来的事半功倍的效果。所以，长期来看，在任何一个区域内，倘若绝对市场份额的80%被一家或两家连锁药店瓜分，那么“价格战”就会偃旗息鼓，否则便一定会持续下去。

　　具体到参与者的不同类型，对于头部连锁药店来说，通向寡头竞争的路径有两种，一种是资本层面的整合，如收购和兼并，美国药品零售巨头就是走了这条路，通过不断的收购和兼并，慢慢成为行业的寡头。

　　第二条路径就是“价格战”。“价格战”不是取胜的手段，而是加速行业分化的杀手锏，是能够让行业快速从龙头竞争迈向寡头竞争的一个捷径。在此过程中，竞争力弱的企业业务量或者盈利能力不断下降，竞争能力强的企业则发展迅速，所以“价格战”有一定的必然性。如今传统药品零售行业线下赛道已经拥挤不堪，另辟蹊径，加持O2O业务不失为一种短时间内提高企业估值、重新划分市场份额的有效方式。

　　补贴策略会换来订单量的增加，也就是“以价换量”。于头部企业而言，O2O“价格战”不是长久之计，但却是常用之计——冲量而非盈利，这才是当下的经营KPI。换言之，流量和补贴实际上是一回事，流量的本质是注意力，补贴是因为强调了价格要素，以此吸引来更加专注和强化过的注意力。总而言之，流量为王。

　　除传统药店外，以“一己之力”激活O2O渠道价格之争的还有那股发轫于互联网、具有鲜活互联网基因的“新势力”。作为其开疆拓土的看家本领，“价格战”可谓在吸引新客方面，真正做到了简单、粗暴、直接、有效。

　　缺少传统零售多年的财力和物力积累，大刀阔斧的“价格战”必然会使发展之路心惊肉跳，但身为“搅局者”和“挑战者”，如果依然按部就班，那就只能接受“惊鸿一瞥”后被头部收割的命运。作为其中代表，发轫于我国西南地区的某企业，自诞生起便奉行全网布局的发展战略。首先，采用“N+1”的渠道策略迅速提升了销售体量和行业地位；同时，凭借旗下O2O代运营业务，掌握上千家门店资源，从而获取面向工业企业的话语权，为其“自损一百，伤敌一千”的低价策略提供了充足的弹药。

　　简言之，O2O“价格战”影响着药品零售企业势力的重新划分，无论是头部企业还是新兴急先锋，都希望以此加快实现行业洗牌。对此，药赋能创始人邵清表示，传统赛道的“价格战”是行业落后者获得更高市场份额、追赶行业领先者的一种手段，但O2O“价格战”则是行业领先者主动发起的，所以并不是成本领先才能打价格战，不同的阶段，“价格战”的发起对象不一样。

　　消费者的狂欢，品牌商的蒙难？

　　O2O价格战火上下蔓延，最终消费者从中受益，品牌商因此蒙难？

　　廖光会认为，“价格战”何时兴起，何时落幕，消费者是没有决策权的。从消费者的角度，他们在O2O渠道上追求的是送药的时效性、药品的丰富度和隐私的保护。“只要是正规药店提供的药品，能及时送到就可以了，这部分消费者对价格并不是特别敏感。但是，如果有价格优惠，当然要买便宜的，而且越便宜越好。”

　　而品牌工业对于O2O渠道的“价格战”现象，可谓“深恶痛绝”。据了解，供应链成熟的工业企业，线上药品出售的利润率约为20%，相比线下同类药品，大约低了15%~20%，虽然依旧有利可图，但是线上“价格战”带来的连锁效应却是不可估量的。

　　其一，渠道价格混乱对于拓展新的渠道或终端是非常不利的。O2O平台的商品价格远远低于实体终端的拿货价，如果只在本地销售，尚且影响不大，然而如果以此价格在周边市场售卖，对于品牌商来说，无异于天降横祸。

　　其次，O2O业务对于品牌商来说，虽然份额较高，但体量和线下相比仍然很小，连锁之间的低价竞争表面上无关工业企业，却没有品牌希望以低价闻名。

　　另外，O2O“价格战”会对区域内没有参与其中的药店带来冲击，导致其线下同品牌和品类销售份额的急剧下降，使得工业企业区域内的品牌存量被O2O渠道完全抢夺，线下渠道遭受重击。

　　综上，品牌商不愿意看到“价格战”一直持续下去，但是他们也在等待区域内市场份额早日实现“绝对占有”。“既然不能阻止，那就等待终端最终分出胜负，彼时市场才能真正保持良好的竞争秩序。”廖光会说到。

　　树欲静而风不止

　　至此，多方角逐下，岁月静好的“躺平”局面消失。工业企业从未停止“维价”的脚步；另一厢众多药店，尤其是中小连锁面临“卖多赔更多”的困局，却依旧在前赴后继地投入O2O的价格大战中。从线下到线上，全新的赛道，却依然咀嚼出了熟悉的味道。

　　“价格战”正值白热化，头部公司利润率受到挤压，中小连锁出现亏损。对于前者，发展初期各有优势，但在后期，线上线下业务模式会互相渗透，这一过程中依然存在低价策略，能否做好内部产品定位和分层以顺应甚至创造市场需求是关键；后者随着亏损加大，市场丢失，或许将以被兼并收购的方式逐步退出，最后行业见底。待格局稳定后，头部的利润会企稳回升，现金流充沛，回报率高并且存在壁垒，彼时寡头格局初见端倪。

　　正所谓“逃得过‘价格战’，逃不过客流的一去不返”。对绝大部分连锁药店而言，参与“价格战”实属无奈之举，市场环境和平台规则决定了，不受干扰“独善其身”只不过是个伪命题，“虽然平台满减活动并非强制要求商家参与，但是不参与就没流量，而流量则意味着一切。”山东燕喜堂医药连锁有限公司客户价值中心总监雍海泉坦言。

　　不同于主动发起者，扮演被动应战者角色的商家，此时的心境除了无奈，更多的是迷茫——既要在平台之间的割地之争中出钱、出力、出流量，还要在与对手的占位之争中“以价换量”，不计代价地拼个“鱼死网破”。

　　药店之困，何解？

　　“O2O‘价格战’无法避免，这是见效最快的引流方法。但除了头部企业，没有几家连锁药店可以长期承受不盈利甚至亏损的现状。”雍海泉如此分析。

　　河北唐人医药股份有限公司（以下简称“唐人医药”）董事长王冠珏则认为，医药O2O平台好比一个角斗场，商家是角斗士，平台则是台上观众。角斗士们赤膊上阵，非死即伤，一批倒下了，又不断地有新的选手进入其中，只要没有形成寡头格局，“价格战”就不会停歇。“刚刚入驻美团时，我们在唐山的市场份额能够占据七成，但是随着时间的推移，越来越多商家进来，情况就变得复杂了，有人花钱买位置，有人不顾一切打‘价格战’，经过一番鏖战，我们的占比从七成逐渐变成三成。”

　　对此，唐人医药的应对策略是：第一，与其执着于公域平台的鏖战，不如从私域着手，做企业自己的私域平台，稳住“老客户”，筑高护城河；第二，做好线下服务。除去参与平台“价格战”的标品、引流品种，真正高价值商品的消费场景依然在线下门店，而只有凭借专业的服务，提供全面的健康解决方案才能让消费者“买得放心”；第三，提升坪效。目前绝大多数连锁药店的实际日均单店坪效距离行业中上水平——60元/㎡尚有一段距离。面对低效率、高成本的症结，线下门店还有很大的提升空间，远未到需要“拼刺刀”的决战时刻。

　　诚如王冠珏所言，在公域里学习竞争法门，利用公域争夺私域存量的份额，是当下区域连锁摸索出的主要应对之法。

　　“必须快速建立自己的私域服务体系，通过综合完善优质的各种服务细节，赢得私域用户的心，随着药店的发展而持续下去。没有其他更好的方式了，即使开始会很艰难，但毕竟还有盼头。从服务的角度，规模越小的药店越有优势，只不过当前执行者寥寥。”廖光会说。他认为，因为公域平台有“价格战”，所以商品价格就会低于门店和私域平台，但是相关的售后服务或赠品却没有后者丰富和完善。“现在很多药店开始通过小程序来做私域的电子货架和陈列，私域平台里面有很多优惠活动甚至比公域更实在，最关键的是提供的综合性服务更好。这些服务包括店长送货、药师咨询、门店领奖、预约煎药、社团优惠等等。此外，药店私域平台的客单价是公域的两倍甚至更高。私域平台上的产品虽然没有公域丰富，但是也足以满足现阶段用户的基本需求了。”

　　公域还是私域？对此，道拓医药董事长马健则从第三方的角度给出了自己的不同见解。其一，重视平台的作用。马健认为，平台的创新能力、探索能力远远大于传统连锁药店，后者规模再大，创新能力再强，可能较之平台还有一定的差距；其二，重视技术的力量。药品零售行业从传统的经营模式向数字化转型已经成为必然，药店也从过去单纯的卖药变为强调服务的专业性和技术性，要想不被价格钳制，就要在技术手段上开辟一条出路。

　　归根结底，O2O“价格战”更多比拼的是各大连锁药店供应链能力的强弱，连锁药店应该从单纯的价格竞争向更丰富的玩法、更好地满足消费者的需求转变——青岛春天之星大药房医药连锁有限公司董事长孙代勤深以为然：“一个好的价格体系对企业的长远发展很重要，连锁互打对于品牌发展、业态发展都是不健康的。”

　　针对平台“价格战”，孙代勤表示，应该集工业、连锁、平台三方力量，合力应对。工业提供更优势的供应链；平台针对医药版块要管理更加规范，不能总是让商家承担过多的补贴费用，应该向餐饮类目看齐；同区域的竞争药店则尽量保持各品牌产品价格一致，共同营造公平合理的竞争环境，利用专业、服务和合理品类规划来获取顾客，谋求企业的长足发展。

　　市场再遇下行，也不会因此打烊，有心人自能度过寒冬；“价格战”再惨烈，也终会有人从中受益；商业世界，悲喜总是交替，胜败本是常情。正如前文所言，O2O价格之争是对传统零售业态的部分替代，是一场存量的游戏。当然，这也意味着这块“蛋糕”，所有人都看在眼里，惦记在心里。不过，鹿死谁手依然扑朔迷离。毕竟补贴换流量的传统互联网时代，已经一去不复返了，谁的供应链更强，谁的产品更优，谁的成本更低，谁的运营更精细，这些才是实打实的硬实力。


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【2021年07月上半月刊总第280期】【作者：高弘杨】【阅读量：14337】【大 中 小】【打印】

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