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不难看到，各个企业围绕“新基建”都在进行尝试，形式不一、结果各异。从药品零售行业相对滞后的大背景来讲，任何尝试都无关优势，更无论正谬，些微的改变都是巨大的中国药店：www.ydzz.com
进步。中国药店：www.ydzz.com
自主建设Vs外部导入中国药店：www.ydzz.com
从企业拥抱在线化、信息化、数字化的路径来看，大致分为以下几种形式：中国药店：www.ydzz.com
第一，企业建立技术团队自主开发。在某种意义上，药品零售企业转型为“科技型”企业是具有壁垒的，因此，采取这种方式的药品零售企业并不多见，典型代表即益丰大药房。在“人货场”各个维度，益丰大药房都将主动权掌控在自己手中，这符合药品零售企业的传统思维，当然也与其前瞻性布局高度相关，也因此成就其“精细化运营”行业标杆的形象。中国药店：www.ydzz.com
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第三，以深度合作的方式寻求外部帮助。我们看到，近来为数不少的药品零售企业以投资或换股的方式与科技型企业建立连接，如老百姓大药房6月22日发布公告，以非公开发行股票的方式引入林芝腾讯作为战略投资者，“战略合作约定，双方拟开展智慧零售层面合作，包括但不限于精准客户营销（含会员运营及数字化赋能）、重构新客消费及常见老客互动场景等合作内容，全面提升客户运营效率。双方还拟在云计算、云服务等层面开展合作……”，这种方式既依赖于双方的合作紧密度，更要求药品零售企业对自身诉求有清晰的认知。中国药店：www.ydzz.com
第四，向外部企业“购买”软硬件资源。这种方式常见于资金实力较差、数字能力薄弱的中小企业，其通过付费甚至“免费”的方式向第三方机构获取软硬件资源，使企业在短期内具备“同起点”竞争的能力，用低本换取“四两拨千斤”的效果，但由于双方基于契约关系，易造成合作不紧密或配合不默契的不利后果。中国药店：www.ydzz.com
事实上，药品零售企业采取哪种方式去拥抱新基建都无可厚非，只需与自身的资源积累、内外部环境以及发展节奏匹配即可。中国药店：www.ydzz.com
内生建设Vs外延发展中国药店：www.ydzz.com
而从药品零售企业参与新基建的组织架构来看，又大致分为两种情形。中国药店：www.ydzz.com
一种是对标阿里系的“自建生态”。阿里本质上是商业型企业，讲求内生式发展，在集团内部孵化产业，最终通过资源整合建立完整生态，这也是绝大多数药品零售企业的路径选择。中国药店：www.ydzz.com
未来药品零售行业也将步入“三医联动”的生态之争，横向的医、药、保业务，纵向的前、中、后台建设，成为企业不断延展的业务范畴。在生态系统建设过程中，显性的区别在于，是化零为整还是化整为零，即所谓新基建部门是统筹各业务板块垂直管理，还是辐射各业务板块横向沟通，在实践中具有较大的分歧。中国药店：www.ydzz.com
另一种是对标腾讯系的“生态拼图”，典型代表即康复之家。腾讯旗下100%控股的企业为数不多，大多通过股权进行连接，最终形成其预想的腾讯生态。康复之家采取了类似的方式，在集团内部孵化众多创业项目，项目间彼此区隔、独立运营，却又因股权关系、业务合作，而形成“次紧密”型连接，当然，各项目在设计之初即具有一定的业务关联。中国药店：www.ydzz.com
事实上，文中所选取的多是头部企业或腰部企业的案例，未必适用于整个药品零售行业。但大中型企业往往代表着政策导向和行业趋势，对于中小型企业而言，可以在正确的方向下选取更机动灵活的方式。中国药店：www.ydzz.com
