中国药店－发现不一样的增长节奏

　　同为行业领先企业，不同数据表现的背后，体现出不同的经营模式，也面临着不同的改进方向。

　　根据2013年度部分上市公司披露的年度业绩报告和《中国药店》征集的2013年度连锁药店基本数据，透过一些重点企业的关键经营指标表现，可以发现，同为行业领先企业，不同数据表现的背后，体现出不同的经营模式，也面临着不同的改进方向。

　　本文依据零售业最重要的四项关键指标：毛利率、净利率、单店经营能力、销售收入增长，以海王星辰、健之佳和一心堂、大参林几家行业翘楚企业为例分析——前两者是早期社区便利型连锁药房的代表：毛利高，但单店产出较低，费用率高，净利率低。依靠制度系统管控模式相对成熟，容易跨区域异地复制，从而形成整体规模优势；后两者脱胎于平价药房模式，毛利高，单店产出高，费用率低，净利率高。但由于依赖本土品牌、地政关系、单店单兵突击能力等因素，跨区域复制想实现同样旺盛的盈利能力面临困扰。

　　共同的高毛利

　　毛利率是判断一个企业经营能力高下的重要依据，也是企业竞争力的重要指标。而一个连锁药店企业的毛利率水平与其销售规模和经营模式直接相关。海王星辰、健之佳和一心堂、大参林这些行业领先企业，也保持着行业领先的毛利率，常成为业内的对标对象。

　　依据其2013年年报，海王星辰的毛利率高达43.7%，但已比2012年的46.3%大为下降；与海王星辰业态、管理模式类似的健之佳，2013年毛利率为38.4%；一心堂依据其2012年发布的招股说明书，毛利率约在40%，而以赢利能力强著称的大参林，据知情人士透露，毛利率也在40%以上。

　　分析这些企业之所以能实现较高的毛利水平，主要在于：依靠规模优势，提高对供应商的议价能力，降低采购成本；大力开发自有贴牌品种；厂商直供或与厂商共建独家代理品种；中药材、中药饮片品类利润贡献大；依靠全产业链优势保证零售商品高毛利等。

　　自有品牌

　　据海王星辰2013年年报披露，海王星辰自有品牌商品销售额占比达23.5%，利润贡献率则达31.8%，而上一年度这两个数据分别为26.8% 、38.0%；

　　一心堂包括全国代理、区域及省级代理品种以及自有品牌在内的厂商品牌共建品种销售额占比超过40%，相应地毛利额占比超过总毛利额的2/3：2011年78.22%、2010年77.82%、2009年75.85%，总体呈现上升趋势；2011年、2010年、2009年，公司的零售业务毛利率分别为39.39%、38.11%、37.47%，其中厂商品牌共建品种贡献的毛利率即达到30.81%、29.66%、28.42%；厂商品牌共建品种的销售占比逐年增长，销售占比从2009年的42.32%增长到2010年43.59%、2011年46.16%，年均增长1.92%。一心堂分析称，高毛利品种的销售量成为提高连锁公司毛利的保证，厂商品牌共建品种的销售占比不断提高是公司毛利逐年提高的原因。

　　依托全产业链优势

　　不具有明显品牌辨识度的中药饮片的毛利率一般要远高于中西成药。一心堂和大参林均以经营中药材起家，在各自的区域市场在中药品类上具有强大的品牌号召力，随着企业规模的扩大，也各自形成了产供销一体的集团化模式。

　　鸿翔集团集药材种植、加工，中、西成药研发、生产、批发、零售连锁以及医疗为一体的集团优势成为一心堂发展的强大后盾，以中药材收购起家的鸿翔有着自己的中药厂、中药批发公司，中药材经营有着巨大优势，据了解，中药利润贡献在一心堂达20%以上。大参林也拥有4家制药厂，借助药厂致力于价廉质优的非专利普药以及中药饮片、贵细参茸的开发和生产，实现自产自销，大大降低了药品成本。

　　海王星辰则依托海王集团强大的生产能力，保健品及自家生产的药品成为其获利的支柱，既有成本优势，又能自主定价，成为其高毛利品种的主要来源。

　　规模优势降低采购成本

　　据沃尔玛2013年业绩报告称，沃尔玛销售成本占营业收入的比重为75.1%，因为具有强大的销售规模，这个数据在超市业已经显著领先。而对比连锁药店业，2013年，海王星辰营业成本占营业收入的比重仅为52.3%，健之佳为61.6%，一心堂2011年的数据为61.1%。可见，药品零售因专业性构筑起行业壁垒，比起普通零售业利润空间还是宽裕得多。

　　不同的净利率

　　同样作为行业优秀企业，在经营技术和管理水平上各有千秋，不分上下。但在同样高毛利率的情况下，在企业经营的终极目标——最大化利润的获取上，却大相径庭。从净利率上看，一心堂7%，大参林8%以上，健之佳大致为2.5%，而海王星辰仅为0.85%。

　　分析影响几家优秀企业净利润的主要因素，可看出连锁药店业已呈现出不同的盈利模型，或可在宏观经济下行、刚性成本难以降低的大局下，寻找出企业获取更良性经营效益的方法，并对企业的发展战略把控提供有益的参考。

　　一心堂与大参林

　　两者盈利水平同为行业翘楚，但2013年，大参林1400家门店创造了465000万元的销售收入，一心堂2389家门店，销售收入为390895万元。就是说，后者比前者多了900多家门店，总销售收入却低于对方。分析人士指出，二者的巨大差异体现在单店产出上，前者年均销售330多万元（465000/1400=332.17），后者仅160多万元(390895/2389=163.62)。

　　据知情人士介绍，大参林连锁体系中有100多家大店完全体现出“二八法则”，对整体连锁公司的销售和利润贡献巨大。在总费用不会大幅增加的情况下，单店产出高，销售总额增加，费用率就会下降。费用率下降，“跷跷板”另一端的利润率自然会上升。

　　一心堂与健之佳

　　同样密集渗透于云南、布局于西南地区的一心堂与健之佳，单店产出也呈现出大致相同的水平。（一心堂390895/2389=163.62万元，健之佳171000/1025=166.83万元），但净利率却甚为悬殊（7%：2.5%），考察与净利率密切相关的费用率时，发现一心堂的31%也比健之佳的34.2%要低得多，似乎是利润悬殊的关键所在。

　　分析人士指出，一心堂胜在单店费用率低。一心堂发迹于云南地州市，至今其主力仍密集渗透于这些地区，因为地理位置因素费用显著偏低，而深耕多年的品牌效应和深谙当地消费特点的营销能力又使其单店销售旺盛，保持着较高的盈利能力也是顺理成章的事。另外，从一心堂两倍多于健之佳的销售收入体量上看，连锁药店的规模效应使其在费用率的降低、对供应商的把控以降低采购成本方面具有足够的优势。

　　值得指出的是，近几年，以上市为近期战略目标的一心堂和健之佳，一直处于快速的扩张期：一心堂去年新开店500多家，一跃成为中国连锁药店直营门店之冠；健之佳也连续多年门店增长率在20%以上。大量的新开店尤其是跨省拓展，也严重蚕食了两家优秀企业的利润，这是所有致力于“做大”的企业都要面临的现实问题。但两家企业在高速扩张的同时，也保持着利润水平、毛利率、净利率的同步增长，显示出出色的经营能力和扎实的管理基础。

　　从以上两个案例中可以看出，要么单店产出率高，要么单店费用率低，单店经营能力对连锁药店的效益提升至关重要。

　　海王星辰与健之佳

　　海王星辰与健之佳，同样是单店面积小、产出低，从而导致费用率高、利润率低，但二者仍然呈现出不一样的状态。如果说健之佳因省外拓展抬高了费用、影响了利润率的话，海王星辰近两年扩张几近停滞状态，2013因关店超过新开店（新开122家，关闭188家），呈负增长状态；但其费用率仍高达42.5%（虽然比2012年创造的44.2%纪录已显著下降），导致其毛利率虽然高达43.7%，但净利率仍不足1%，令业界唏嘘。

　　业内人士分析其主要原因在于销售增长一直乏力。2013年海王星辰销售增长仅为5.9%，远低于行业平均水平。同样的模式之下，虽然健之佳因处于快速扩张期影响了利润，但其销售收入保持了22.6% 增长，摊薄了扩张的费用。

　　而海王星辰销售增长乏力的原因，分析人士指出，一、过高的毛利率影响了客流和交易次数，虽然其通过增加便利品，缩减药品经营面积吸引客流，但效果并不明显。来药店的更多是目的性购买的顾客，便利品较低的毛利如果销量又上不去，更会拉低整体的利润。二、便利品的引入与目前各地限制非药品摆放的政策相悖，没有医保支持的药店，销售收入还是无解。销售收入无法增长，而其网络布点于发达城市，近几年房租、人工等刚性成本节节上涨，居高难下，自然导致费用率居高不下，利润难看。

　　待厘清的观念

　　单店经营能力

　　长期以来，连锁经营一直着力追求规模效益，而忽视了单店经营能力。其实从以上案例分析中可以看出，无论对规模多么大的企业，单店经营能力都无比重要。

　　连锁药店在做大的过程中，很容易出现规模不经济的状况，即规模扩大了，单店产出却在下降，导致整体利润下滑。即便对大多数优秀企业亦未能幸免（见上页图表二）。如果随着规模的扩大，而单店销售能力却在下降，就是值得警示的问题。没有单店的盈利模型，没有单店盈利模型成功复制的连锁药店，终将陷入规模吞噬利润的泥淖。

　　由此，分析人士也指出了一个判断连锁药店是否持续良性发展的标准，即能否持续地大量开出新店：一年能大量开出新店的，就是证明盈利模式没有问题。否则，新拓展区域、新开门店大量亏损，必然导致开店停滞。

　　市场份额与获利能力

　　本世纪初连锁药店初兴时，“跑马圈地”行为的理论依据是“规模经济”，信奉“只要获得市场份额，利润将随之而来”，在市场处于空白期时确实如此。但当药品零售市场竞争日渐饱和，连锁药店企业越来越发现：市场份额与获利能力并不能成正比。尤其是跨省拓展的外埠市场成了“无利润区”，而在无利润区，市场份额和增长成了陷阱，没有带来利润与活力，而是带来了亏损与停滞。

　　据此，分析人士指出，除单店盈利模式外，地区领先模式或是目前连锁药店降低成本、获得持续利润的最佳途径——一个一个地建立自己的地区优势，以此增加盈利，而不仅仅是规模的扩大，“重要的是成为地区性的领袖，而不是全国性的公司”。

　　高毛利未必带来高增长

　　“平价药房”时期之后，连锁药店进入了“高毛利”时代，提升毛利率在保证了企业获利能力的同时，也带来了许多难以治愈的沉疴。

　　业内人士指出，本来零售的基本规律是通过提高客流增加销售收入，收入的增长应来自于交易次数的增加。但由于不断提升毛利率，时间一长，毛利率过高的弊端显现，顾客满意度下降，顾客流失明显，导致现在提高客流和交易次数已非常困难，为实现销售增长，只有提高客单价。所以现在连锁药店普遍存在的现象是交易次数下降，客单价提升，但费用的增长大多高于营业收入的增长，高毛利未必带来销售的增长，也难以带来利润的增长。

　　尤其是在拓展外埠市场时，这种现象表现得更为明显。一些区域主流连锁在本土市场由于具备长期形成的品牌号召力，毛利高不太会损失顾客。但一旦进行外埠扩张时，没有品牌效应，又想把本土的高毛利模式在新的区域复制，舍不得降低利润大打促销战，不能让顾客尽快熟知，吸客能力下降，营业就成长不起来。所以现在的连锁药店跨省开拓新区域，新开门店基本都是长期亏损。

　　基于此，一些跨区域开店取得成功的则是小心使用“高毛利”这把双刃剑。比如益丰，据业内人士介绍，其经营策略是，在新进市场，毛利率达到33%就不再上提，而是调查顾客满意度。开新店时，自有品牌、高毛利商品不会大量进入，而是用品牌药让顾客去比价，以此增加吸客能力，打造品牌知名度；而保持畅销商品的低价优势也是大参林一贯的经营策略，其先用畅销的品牌药品组织了最优的价格，打造了畅销商品的竞争力，再用这种竞争力主推自营品种。换言之，大参林首先保持畅销品种的价格及数量在与其他药店的较量上处于上风，然后再争取部分品种利润回报可观，以此实现整体的销售增长和利润增长。


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【2014年05月上半月刊总第174期】【作者：郝岚】【阅读量：70719】【大 中 小】【打印】

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