与全国性扩张企业的“规模不经济”现状相比，一些跨区域连锁规模与效益俱佳。鸿翔一心堂招股说明书透露的数据显示，2011年其主营收入为22.186亿元，营业利润1.563亿元，净利润1.347亿元，净利润率超过6%。而此前2009年、2010年一心堂的净利润分别为0.848亿元和1.029亿元；2009~2011年三年期间，相比销售额16%、9.3%的增长幅度，一心堂净利润的增长率分别为21.3%和31%，效益增长大于规模增长。中国药店：www.ydzz.com
据广东大参林某内部人士透露，大参林的净利率“在前20强中无人能敌，甚至高出同规模企业的2~10倍”。益丰大药房的毛利率近年虽然有所下降，但依然保持在5个点以上。中国药店：www.ydzz.com
如果说连锁经营的规模经济会随规模的扩大而逐渐递减，为何同为20亿元量级的企业会有如此迥然不同的表现？规模经济与连锁药房的扩张战略、管控体系、商业模式及运营效率有多大程度的关联？中国药店：www.ydzz.com
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若引用日本药店界的分类方法，目前国内的主流连锁药房大致可以分为三类：架构全国的“全国连锁”，如海王星辰、老百姓大药房和国药控股国大药房；跨省布局、辐射周边的“区域连锁”，如一心堂、健之佳、大参林、成大方圆、益丰等；省内布局的“地方连锁”如德生堂、一笑堂等。几乎所有业内人士在谈及规模不经济问题时，均以“全国连锁”举例，这亦说明企业扩张架构与规模经济存在紧密关联。中国药店：www.ydzz.com
“他们的打法是‘宇宙流’，看高看远，而不是计算一城一地之得失的‘绞杀’技术。”一心堂总经理赵飚和甘肃德生堂董事长龙岩均以围棋来比喻全国连锁与区域及地方连锁之间的战略区别。中国药店：www.ydzz.com
北京金象复星医药有限公司总经理徐军认为，目标决定战略，海王星辰、国大药房和老百姓大药房的目标都是做全国性的大连锁，“他们在一定时期内的战略就是迅速做大，而既要做第一又要效益，这是不太现实的。”放眼全国的定位，对于公司架构、信息系统、网络布局等都有更高要求，前期的建设成本不可避免，所以海王星辰、国大药房每年光总部就要吃掉数千万费用便不难理解，其总成本尚未完全摊薄到规模中，即未达到规模经济的下界。中国药店：www.ydzz.com
“100家店和1000家店的差异不只是门店数量的差异，而是连锁管理的所有环节都要发生变化。我们说规模带来成本下降是理论上的，实际上在企业到达一定阶段之前，还要增加很多成本，例如不同地域之间产生的管理成本。”徐军说。中国药店：www.ydzz.com
“海王星辰进入新市场前都会登记分公司，建立自己的配送中心进行独立配送，这等于每个省建一个总部，门店赢利会被各个总部的费用吃掉。”雅柏(北京)管理顾问有限公司总经理张国芳说。中国药店：www.ydzz.com
“我们如果做全国性布局，结果不会更好，所以一心堂选择区域集中的打法。”赵飚说，“全国布局是做大势的，前期难度大，后期更容易展开。”中国药店：www.ydzz.com
“后期”显然还没有到来，但很多地方连锁早对其心生警惕。“一旦他们把全国构架做起来，那将非常可怕。”龙岩表示，全国连锁的模式是自上而下的、全国一盘棋的战略布局，先打包再细化；而地方连锁往往是从草根长成大树，再进行扩散。“或者是突然成功了，发现这套模式很好，再去扩张，我们很多企业都存在这种突然性。”中国药店：www.ydzz.com
三大全国连锁不缺乏后期爆发的潜力。海王星辰的扩张速度已明显放缓(2010年门店增幅为4.3%，2011年为-3.58%)，且近年一直致力于品类创新，以解决单店产能的下降问题。业界人士普遍认为，海王星辰的底子在国内连锁中是最好的，以其运营管控能力之强，只要策略得当，效益迟早会上来。国大药房一系列大手笔的收购案，为其带来众多网络资源，因整合未完成、各个板块之间尚未联动成为完整的管理体系，而没有产生明显的规模效应，即“五个手指还没有握成拳头”。据悉现在的国大药房已回归分公司制，实行片区化管理，以加强在各区域内的竞争力。老百姓大药房近年一直在研究新型零售业态，其新开门店转向了中小型标超，但扩张脚步逐年加速，近三年门店数量分别为372家、423家和600家。中国药店：www.ydzz.com
“想做中国的老大，一定要进入一线城市，而一线城市是最难做的。”徐军认为，三大全国连锁均在京沪进行了布点，而区域连锁仍继续稳扎稳打，持续控制效益，前者的未来推进速度是别人比不了的。“西南的企业，不可能一夜之间跨到中原，这就是‘局’的优势。”中国药店：www.ydzz.com
规模经济是区域经济中国药店：www.ydzz.com
规模经济一定是所有网点资源发生联动的结果，全国连锁由于布点的分散性，其整体资源的联动性不如区域连锁和地方连锁明显，管控的复杂性更高。因此，如果说全国连锁身上出现了规模不经济现象，区域连锁与地方连锁的效益表现则堪称良好。中国药店：www.ydzz.com
“规模经济不是看总量，而是看一定市场内的占有率，从而企业的成本管控、品牌、消费者影响力、采购议价能力都能得到加强。”赵飚说，“一般来说，市场占有率达到30%以上，才会有明显的规模效应出现。”中国药店：www.ydzz.com
某业内人士认为，连锁药房的盈利能力包括四个方面：一是单店人效和坪效，二是集团管控模式，三是供应商关系、品类结构和促销方式，四是分支网点的区域集中度。海王星辰的管理分支机构众多，网点分散——十几个省、近百个城市，老百姓大药房则分布于全国七十几个大中城市。如此店多面广，则管理的边际效应难以体现。中国药店：www.ydzz.com
徐军亦表示，规模效应一定是在区域内说的，除了大本营外，几大全国连锁很难做到某个区域的第一，“我认为这是他们下一步很想做的。”中国药店：www.ydzz.com
相比之下，区域连锁虽然网点跨度不如前者之广，整体规模却不遑多让，且网点集中，如广东大参林、云南一心堂、辽宁成大方圆等。全国性格局下的30亿和区域性的30亿，体现在效益上是完全不同的，所以，北京医保全新大药房总经理李庆福才会认为“做区域连锁最舒服”。中国药店：www.ydzz.com
差异化是管理的敌人。以中国市场之大、区域差异性之强，想做到一体化管控、一体化运营，其难度可想而知，而区域连锁做的都是自己比较适合的区域，从而能处在管控能力和规模相对匹配的阶段。这就是“在自己的地盘开自己的店”和“在别人的地盘开自己的店”的区别。中国药店：www.ydzz.com
例如，一心堂和健之佳立足云南、辐射川桂渝；大参林拓展两广和江浙闽；成大方圆以辽宁为大本营，涉足山东、吉林、内蒙古；益丰战略定位“巩固中南华东，拓展全国市场”……“区域聚焦”是他们的共同选择。中国药店：www.ydzz.com
区域内的资源联动和规模效应，表现最明显的当属地方连锁。此次本刊推选的甘肃德生堂、河北廊坊一笑堂、广东中山中智大药房、山东燕喜堂等四家企业，均在区域市场内占据强势地位，从而其规模与效益能够同步成长，且不乏后劲，如德生堂和燕喜堂均提出了未来数年内门店规模扩充一倍的计划，且新增门店均在省内，使得区域内的规模经济表现愈发抢眼。中国药店：www.ydzz.com
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商业模式就是企业赖以赚钱的能力。明确自身模式并保证其有效性，对于规模效应的形成至关重要。“有效的商业模式——复制扩张——扩大市场份额——规模经济形成”，在这一规模经济路线图中，商业模式的确立取决于富有效率的单店运营模式以及连锁运营体系的设计、开发和定型，如此，后期才有望实现规模经济。中国药店：www.ydzz.com
在价格、质量、服务、通路、顾客体验这五大要素中，龙岩认为，海王星辰做好了通路和体验，老百姓、一心堂做好了商品和价格，大参林做好了商品和服务。“不可能每一样都做好，那就影响了速度。做好两个、做成优势即可，比如海王星辰门店数第一，这是他最强的优势，所以他把门店数看得很重要。”龙岩说。中国药店：www.ydzz.com
曾服务于一心堂的江苏益丰大药房总经理吴俊华，如此评价这两家企业：共同点是前台高举高打，销售力强。区别在于后台，一心堂胜在商品结构、定价策略，益丰胜在管理精细、执行力强。中国药店：www.ydzz.com
对于全国连锁来说，面临的问题是其模式能否适应全国市场。李庆福认为，海王星辰的社区店模式虽然复制速度快，但是抗打压能力不如混业态经营的企业，而且中国市场青睐大店，大店的吸客能力有助于提升企业的区域竞争力。提及老百姓大药房时，徐军则直言不讳地表示，老百姓是从二三线城市起家的，其各方面模式更适应二三线市场的需求，而在一线城市则可能要打折扣。中国药店：www.ydzz.com
对于区域连锁和地方连锁来说，企业的特点和个性往往更为鲜明，并与区域市场相适应。山东燕喜堂董事长于志刚如此分析自己的核心竞争力：一是商品，几年下来商品结构已基本调整到位；二是员工，依靠激励机制发挥员工激情。但另一方面，有些东西是企业固有的，区域外复制会很困难，比如新兴药房的柜台式销售和对于服务的极度强调。中国药店：www.ydzz.com
当然还有一些与行业不相容的个性，比如过度高毛利。龙岩认为，那些单纯依靠简单粗暴的提成法盈利的企业，在未来的发展中肯定会有瓶颈。“所以我们要有一成套的东西来控制，取得平衡，既要坚持个性化，又要和市场相匹配。”中国药店：www.ydzz.com
“做企业的目的，李嘉诚认为做企业就要赢利，德鲁克的说法是为客户创造价值，这两者要合在一起，所以华润提出利润之上的追求，即社会责任。”李庆福说，“小我的利益观在局部是可以的，规模做大后一定要有利润之上的追求，这是价值观问题，同样也是经营模式的问题。”中国药店：www.ydzz.com
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“企业越大，运营效率就要越高，通过高运营效率产生效益。一个亏损门店需要3~5家同等规模的门店来填补窟窿，还怎么产生规模效益？”李庆福说，规模做大后怎么都能赚钱，但赚得慢就不是赚钱，流通企业的本质在于资金运转速度。所以，“一个连锁药房，起码要保证75%以上门店能产生效益，谈规模经济一定要基于这一点。”中国药店：www.ydzz.com
企业的市场份额、经营规模并不是高额利润的来源，而是因为自身系统比竞争对手更富有效率，从而得到市场的肯定，并不断提高销售额。所以，虽然企业规模与效率的关系是管理上的巨大难题，但无论企业是否追求市场垄断，其规模均由效率因素决定，扩张战略必须与企业内在的管控能力、运营能力相匹配，以扩展规模经济的上界。中国药店：www.ydzz.com
“有些企业以市场为导向，先求做大规模，效益次之，但规模再大，企业得撑得住。华润做零售是以财务为导向，追求单店盈利能力，追求经营质量和经营能力，这几年医保全新门店数减少了10%，但销售增长了50%。真正做大的企业必然是以财务为导向的。”李庆福以国美和苏宁举例，陈晓提倡提升单店盈利能力，砍掉赔钱店，扩张和内部整合一起动手，但陈晓出局、黄光裕主政后，重提扩张战略，2011年开了400家店。“国美的盈利来自供应商环节，而苏宁是向经营要利润，谁高谁低，现在已见分晓。”中国药店：www.ydzz.com
“不要以为渠道就是价值，有规模且盈利的门店的才是价值，否则只是负债或者坏帐计提。规模与效益可以短期偏离、有所侧重，但长期看一定是以效益为首要追求的。”业内专家文剑认为，先规模后质量，通过收购和快速扩张做大规模，提高上游采购的议价能力，通过大幅度促销提高下游的品牌影响力，优势是速度、力度、规模与标准化；先质量后规模，依靠系统化建设(人才、品牌、信息系统)打造内功，强化零售主要要素的储备，通过精细化运营和高效化管理，获得竞争优势，后续潜力则更明显。中国药店：www.ydzz.com
品牌是规模与效率悖论的另一突破口。品牌影响力越大，最佳规模的上界越大，企业利用品牌进行扩张的优势越明显。于志刚表示，区域内连锁药房若想实现由量变到质变的飞跃，关键在于品牌建设。广东中山中智大药房董事长曹晓俊认为，当企业在区域内快速扩张进而产生品牌效应后，市场饱和期就不止由企业的运营能力、经营效益所决定，而是在竞争对手死亡之后。“有了品牌效应后，我们开店就能盈利，打击区域内的存量药店。”中国药店：www.ydzz.com
垄断是规模经济的最高境界。中国药店：www.ydzz.com
