中国药店－一正管理经

　　即使还只是一家小企业，卢建恩也早已脱离了具体经营性事务，而致力于公司制度、文化的思考和建设，这在行业内是极为少见的。

　　现在的温州一正药房连锁有限公司还“不起眼”，一个多亿的销售，不到70家门店，但是一正的成长速度很快：2011年新开店18家、2012年计划门店数增长50%达到100家。完善的总部管理系统推动和驾驭了这种成长，并且改善了原有模块：借助于管理的优化，老店保持每年20%~30%的业绩增长。

　　流畅的沟通机制、扁平化的组织结构、及时的评估和反馈系统等，在效率至上的理念下，每个中小企业都有自己的个性化做法。而一正的独特性在于，不仅要提高效率，更要将企业导向一个良性健康的发展轨道，建立一套不仅适应于企业成长期、也适应于一定规模时期的管理体系。

　　工作流：纠偏系统

　　中小型企业是否需要内控体系？答案是肯定的，虽然行业内除了大企业鲜见完整的内控体系，一正药房董事长卢建恩认为小企业可以做简化版，但流程是必需的。

　　2011年一正药房提出了“123战略”，即一个中心：以顾客为中心；二个坚持：坚持绩效化管理、坚持职业化团队建设；三个工程：品类优化工程、文化强企工程、标准化工程。其中的标准化工程即引进“工作流”，通过OA系统让所有工作环节进入流程。

　　说易行难。员工提了多次的问题，由于没有专人跟进、协调解决，最终不了了之，日积月累埋下隐患，这几乎是所有企业的通病。一正药房将工作流落实到了每个环节，甚至一台电脑。

　　门店坏了一台电脑，一正的程序是：一、门店提出维修或置换申请，二、对接的行政领导做批示，三、承办部门进行回馈，四、发起人（门店）做评价。这四步组成一个工作流，完成后由第三方检查官审核整个流程（一正让人事部的企业文化专员负责这项工作）。如果发起人的评价是不满意的，则需要重新跑一次工作流；如果仍无法完成，检查官找卢建恩做专门批示，由最高领导人强势介入。

　　“过去发现开会有会议记录，但会后不了了之，第二次开会还有人提相同问题，这不正常，浪费时间。”卢建恩说，工作流作为纠偏系统，只要环节到了效果就完全不一样。

　　工作流的前提是定岗定职，只有每个岗位都做到权责明确，不同环节之间的交接才能顺畅。一正药房对于岗位职能的定义有其独特之处，比如会计。

　　此前，公司会计出具的报表中只标明了管理费用和经营费用，而没有细项内容。卢建恩认为，这样的报表没有意义，对过去的简单总结没有任何应用价值。他用一个月时间自学会计学基础知识，然后要求公司会计，财务报表必须在第二个月的第一周内出具报告，并且管理费用和经营费用应标出二类项目，如工资、招待费、房租等，如此才能指导未来经营，比如通过去年工资占比和今年工资占比的比较，了解人力成本的涨跌情况，或者某家门店的财务不太健康，可以有数据上的调查入口。

　　“会计不只是记账，把过去的事情记录下来，而要分析过去的事情对未来有什么意义。”卢建恩说，在公司还请不起财务总监的时候，必须充分利用现有人员的潜力。“后来他也觉得这样很好，以前单纯的记账工作没有太多意义，现在开会的时候有了发言权，比如指出某部门的某项费用偏高了。”

　　工作流是严肃的。一正设立了一个结果基金，24小时内没有完成工作流的员工，主动贡献30元，开会时买水果；公司没有处理好工作流则需贡献团队基金。

　　PK机制

　　一正药房的“两个坚持”即坚持绩效化管理、坚持职业化团队建设中，前者涉及如何让绩效管理发挥正面效应的问题，后者涉及如何由“虚”落“实”进行量化考核的问题，一正药房分别采取了两项解决机制：红黑板机制和职业分机制。

　　红黑板机制

　　红黑板机制又被称为“217原则”，排名最前的20%员工（或门店/部门）进入红板，排名垫底的10%进入黑板，每个月进行一次排名，在公司月度大会上公布，并累计进入年底总排名榜。

　　以最能体现绩效的门店业绩为例，如果某店3次进入黑板，区域经理就要介入分析原因、进行相应整改，如调换店长、调整人员结构等。如果该门店在6个月内业绩一直不理想，就从现有片区剥离，交给另外两个片区之一管理。

　　一正药房在温州有三个片区，区域经理自行物色人才，培养为储备店长，在新店筹备时各派2~3名代表参与店长竞聘，谁拿下就归入谁的片区。新店长竞聘以及前述的老店长调换，最后可能造成某个片区分管的门店越来越少、话语权越来越小，从而将PK机制融入了包括门店店长和片区经理在内的不同岗位。

　　此外，片区之间的PK使得片区经理必须培养自己的得力干将，再加上业绩指标的逐级分解，使得彼此知根知底、高度信任，从而凸显出企业中层的价值，而非以往“总经理——店长”的过度扁平化管理结构。

　　红黑板机制还应用于更多部门，如一正将采购部门分为三个采购小组，负责不同供应商，考核标准不是采购金额而是实际销量和采购成本，藉此以更低的采购成本促成更大的销售量。总经理绝不插手，以避免指定采购等特权机制。

　　职业分机制

　　引进职业分机制是为了让“职业化管理”概念落地。年初时给所有员工12分，将抽象的“职业化”量化为数字，每月考核，年底评选优秀员工也以职业分为依据。

　　门店的考核内容是业绩指标和服务，由不参与业绩的质管部进行客观考评。一正的质管部不同于其他企业，不仅管产品质量、也管服务质量，包括投诉电话、顾客满意度调查等，从而在销售部门和质管部门形成“油门”和“刹车”两个平衡系统。每次会员消费后，质管部送发短信请求评价，不满意的必须回访，并对相关店员进行减分，扣到6分时必须停岗学习，由待岗员工填补空缺，且每个月公布职业分排名的前后10名员工。公司总部则以工作流和工作项目作为评估体系。

　　卢建恩认为，企业管理一定要落地并且透明，否则小企业尚好，企业大了容易官僚，形成所谓的上下级。

　　把企业做干净

　　出身农村的卢建恩，1993年中医职高班毕业后开了一家20平米的药店，一直到2003年。10年间因创业之难和满腔抱负受阻，历经委屈、失望甚至痛苦。“不是为了赚钱，而为了实实在在干一番事业”的卢建恩觉得自己水平低，对待学习的态度近乎虔诚，一正的管理经就是学来的，卢建恩自承深受温州商业文化的影响，“先是模仿，再是创新。”

　　“这么多年来，学习是我们成长的主要动力。很多东西我们每年都要改一遍，要从学习中更新掉，每一年不断升级，企业到了什么层次就用什么样的管理方式。”卢建恩说。

　　对于一家一个多亿规模的连锁药房来说，老板完全放手经营大权是不可想象的，但卢建恩做到了。“我每天没什么事情，就是想这些制度、文化，然后到门店感受一下卖场氛围、人员状态等，看看公司的东西能不能落实下去。”

　　他认为，现在的企业管理已经不是金字塔，而是环形结构，一把手也必须进入这个环中，而不只是发号施令。所以卢建恩不会对员工指手画脚，更多是去接收来自一线的反馈，再思考如何纠正或调整制度。

　　对于管理制度来说，企业文化是保驾护航、确保其不变质的重要力量。卢建恩很认同稻盛和夫将员工的态度与能力相提并论的观点，“思维不能负面，价值观不能和公司文化有冲突，天天想着个人利益的就不是‘一正人’。”

　　比如，对于员工拿厂家回扣这个“公开的秘密”，卢建恩的态度是零容忍，能力再强也绝对扫地出门。“你可以在待遇上跟我讨价还价，可以公开反对，但这方面没有讨论余地。”卢建恩引述马云的话说，“只有一个东西是不能讨论的，那就是文化。”

　　文化也考验老板。今年一正药房30多家新店的拓展计划中，有五六家开在医院门口，以尝试寻找医药分业的机会。有些医生朋友建议参股合作，由其提供处方和患者，但卢建恩拒绝了。

　　“我不喜欢做这种类似于垄断资源的事情，不符合市场经济，纠缠太多，定时炸弹，对企业长期不利。”卢建恩说，“以后全国肯定会做成一盘棋，不管选择跟人合作还是卖掉，都要把企业做得干净一点。”


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【2012年06月上半月刊总第135期】【作者：徐国】【阅读量：105526】【大 中 小】【打印】

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