中国药店－战略篇：资本语境下的连锁战略

　　企业发展最重要的因素是战略是否清晰，资本只是加速实现战略的步伐，是快与慢的问题。

　　资本力量是推动公司发展与行业进步的动力。中国医药零售行业从上海第一医药借壳上市，到2007年海王星辰登陆纽交所，还有很多连锁药房如开心人、益丰、老百姓等都与资本建立了纽带关系。

　　零售行业未来走向资本市场以后，面临一些重要课题:行业如何发展？在行业大发展的背景下，企业战略是什么？企业有什么资源去实现战略？这些都是投资者非常关心的问题，也是行业未来要探讨和解决的问题。

　　国药控股国大药房借助母公司上市后的融资平台，2010年获得迅猛发展，目前国大药房在全国共有17个分子公司，去年新增门店达到700多家。国大药房在如何利用资本力量、集合行业资源、实现战略目标等方面进行了率先探索，为行业提供了可资借鉴的路径与模式。

　　清晰战略下的资本导入

　　医药流通行业的原始资本积累较少，国药控股在香港上市前遇到的一个问题就是资金缺乏。作为流通企业、尤其是以批发为主的企业，其医院欠款非常严重，财务成本占据运营成本的较高比例，因此需要通过银行贷款来缓解资金压力。

　　“融资上市以后，这部分的成本就下降了很多，因为资本力量的助推，我们在全国形成了快速分销网络的搭建。”国药控股国大药房有限公司总经理李志刚如此表示。

　　回顾国药控股的发展路径会发现，其战略定位非常清晰:打造全国的分销网络，通过资本的力量使其快速实现。李志刚认为，战略目标是否清晰是非常重要的，它解决企业的未来走势问题，是一个企业兴衰成败的关键因素。在药品零售行业不乏战略清晰的企业:早期老百姓大药房专注于大卖场，海王星辰在高度市场竞争的环境下没有依靠医保资源，而致力于发展多元化，他们的成功都依赖于企业战略的清晰设定。

　　“企业发展最重要的因素是战略是否清晰，资本只是加速实现战略的步伐，是快与慢的问题。当然没有资本，要实现战略要么非常困难，要么时间很长。资本是公司战略的支柱，战略决定资本的利用方式。”李志刚说道。

　　国药控股经过对行业及自身的分析得出结论:从分销和零售两个领域进行不同发展。有了资本的力量后，国控完成了分销网络的建设，而此后发展零售也是出于战略的决定。李志刚回忆上市路演时，很多国外投资者都问:在西方发达国家医药零售是非常重要的环节，国控为什么不发展零售？国控方面的回答是:发展分销是竞争战略，因为国家的产业政策已经非常明确，全国社区配送网络的搭建为医药分销企业提供了很广阔的平台，所以要大力发展分销。

　　当时未发展零售的原因是产业政策还不明确，国控只是应股东要求拿出一部分资金发展零售，将零售作为防御性策略，以等待国家产业政策的清晰。基于对未来的预测，即5至10年后医药分家带来的巨大市场机会，国控逐步加强对零售业务的投入，同时也是为了回答资本市场投资者的问题。

　　目前国内许多药店经营者都将上市视为目标，李志刚认为，站在行业角度，有更多的上市企业说明行业有发展前景，会受到投资者的更多关注，但从国药控股的经验来看，不能将上市视为终极目标。

　　“上市不是目的，只是实现战略的融资手段之一，上市之后如何保持投资者对企业和行业持续信心的建立，换句话说如何维持股价不下降，这是作为一个企业更大的挑战。”因此，李志刚认为企业需要明确资本与战略的关系，融资上市前需要设定清晰的企业战略。

　　国大的战略图谱

　　连锁发展一般有三大模式:自我积累、联盟、控股式资本扩张。国大选择的是以资本主导的方式，即通过收购、兼并重组等途径，实现对药店股权和经营权的控制。

　　李志刚表示，国大希望成为中国医药零售行业最具影响力和竞争力的企业，但是如何实现这一点、国大拥有什么资源，这些问题都需要解决。国大药房的起步和老百姓、海王星辰的发展模式不一样，除了在上海、北京等地区是靠自己开店拓展外，其扩张方式以整合发展为主——先是集团内部的整合，将分散在中国医药集团旗下的零售企业整合到一个平台。2003年中国医药集团认识到隐藏在批发企业下的零售企业发展得不够专业，于是做出了重大调整，独立发展零售板块。事实证明这个决策是正确的，2006年后其零售体系发展迅速，中国连锁药店排行榜上迅速攀升的排名证明了这一点。整合后的专业化发展，也使得国大药房在业态创新方面进行了诸多尝试，如多元化经营，并在管理模式上进行了诸多探索。

　　如何成为一个拥有全国管理能力的零售连锁企业，这是目前中国医药零售业的崭新课题。“中国有很多细分市场，各地政策差异很大，而医药零售行业又是受政策导向影响比较大的行业，因此企业如何从一个省走向几个省、从几个省走向全国，还有很多课题要做。”李志刚说道，“国大药房在上海的发展较为顺利，但是走出去后是否还具备管理能力以及细分市场的能力？能否有效区分不同的细分市场？不同的市场特点采取哪些不同的策略？”

　　国大药房用了几年时间来研究这个课题。从最西北的新疆、宁夏到华南、华北，国药控股拥有20多个子公司，每个细分市场、每个城市的消费特点都不一样，如北京、上海等一线城市由于医保政策不同，所带来的消费结构也不一样;目前国大药房进入了很多二线城市及地级市，同样提出了对细分市场和管理的要求。为此，国控制订了两条线——分销、零售合力发展的战略，即在当地实现资源共享，此外还对专业团队进行了整合。

　　“没有专业团队，实现战略目标也是很困难的，我们所谓的整合优势，核心就是文化的包容性。”据李志刚介绍，国控在做整个分销的网络扩张时曾提出一个理念:看重团队比看重企业更重要、激励比管理更重要。国大药房在进入一个区域的时候，首先是找到优秀的经营管理团队，通过激励机制，实行多元化的股权结构。

　　“国大药房在资本主导下的战略，资本只是一个前提，或者说是一个基本的资源。同时我们还要分析很多市场因素、政策因素，从而提出自己的发展目标。”李志刚如是总结。

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战略篇：资本语境下的连锁战略

【2010年11月上半月刊总第116期】【作者：徐国】【阅读量：9563】【大 中 小】【打印】

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