中国药店－医药外包，箭在弦上

　　如果医药生产企业是苹果或三星，那么医药外包企业就是富士康，这或许是对这一模式最精辟的总结。

　　连续多年收获颇丰，医药外包会议已经成为国内医药行业一席另类的盛宴。这一成功，正折射出医药外包在我国的蓬勃发展姿态，起步晚、发展快是对国内该领域的评价，而医药行业已经发生的及正在发生的诸多事件将成为重要的推动力，促使这一业态爆发出全新的加速度。

　　研发外包

　　医药研发外包（CRO，Contract Research Organization），是指医药生产企业以合同形式将医药研究开发这一环节外包给其他组织（包括专业公司、科研机构以及专业院校等）。从崭露头角至今，其在新药的补给与更迭上发挥了不可磨灭的作用，换言之，如果没有这一业态的出现，医药市场的发展历程将倒退N年。

　　随着国际医药巨头的产品专利纷纷到期，试图自我救赎的他们势必会补充新品来挽救市场颓势。与此同时，第一梯队外的医药生产企业也正努力用大量新品重新规划市场位次、改变市场格局。对新品的极度渴望，加之对新品研发难度增大、新品研发成本高企的不堪忍受，已经有越来越多的医药生产企业将橄榄枝抛向CRO企业，市场（新品）的空窗期恰恰成为医药外包企业再度发力的契机。

　　纵观国内CRO领域，在近年来取得整体发展的同时，也迎来了显著的变化。

　　纵向来看，业务线条延长，业务重心转移。根据新药研发的流程，CRO可被划分为三个阶段：（1）临床前研发外包，包括与新药有关的化学、临床前的药理学及毒理学试验等，系真正意义上的研发阶段；（2）临床试验外包，即主要协助医药生产企业设计试验方案、挑选试验场地、招募试验人员、完成试验报告等；（3）新药审批阶段，主要从事与新药申请报批相关的咨询或辅助业务。

　　长期以来，国内CRO企业多从事（2）（3）项业务内容，总体看技术含量不高、业务附加值不高。随着药明康德、美迪西等一批企业的涌入，业务重心开始逐渐转向严格意义上的“研发”外包，在延长了业务线条的同时，也拉动了行业整体水平的提升。

　　横向来看，医药外包业务的合同双方联结越来越紧密。起初，CRO的标的仅被界定为“非核心研发工作”，但这一界线逐渐被冲破。有人戏称“已经难以分清生产企业与外包企业间的业务归属”，实践中甚至不乏将外包公司的完整研发成果直接产品化的案例。

　　制造外包

　　医药制造外包（CMO，Contract Manufacture Organization）是发生在医药生产企业间的合同形式和内容，俗称委托加工。它与CRO最大的区别在于被委托方必须具备从事原料药生产、中间制造、制剂生产以及包装等业务的合法资质，亦即必须通过GMP认证并取得相关药品的批准文号。

　　CMO的诞生契合了合同双方的共同诉求，委托方面临产能不足或部分业务环节薄弱等问题，而被委托方则在细分领域拥有相对过剩的产能或先进的技术，二者各取所需，优势互补，实现了资源的最优化利用。

　　CMO历来处于遮遮掩掩的状态，这源于对产品安全性、有效性的忧虑。新版GMP认证如期推进，高门槛、严核查为标的产品的生产品质提供了有力的前期保障；同时新版GMP加重了医药生产企业的成本投入，出于实际生存发展的需要，拥有核心产品的企业亟需架设“外部工厂”缓解成本压力，而相对方则渴求增加业务量而消化注入的成本，双方合作的意愿进一步在加强。

　　可以预见，CMO在可见的未来将迎来全新的爆发，新版GMP的施行恰恰成为引燃这一导火索的火种。

　　营销外包

　　营销外包（CSO，Contract Sale Organization）也算不得新鲜的概念，早在2005年广东华南医药就曾与上海某医药服务公司签署协议，将自身的OTC销售管理业务全部外包给后者，成为国内第一个吃螃蟹者；而在欧美等发达国家，CSO业务更是早已盛行。只是，国内医药生产企业长期将自身有意或无意地定位为“营销型企业”，对营销业务高度重视，甚至屡遭挫败仍敝帚自珍，致使CSO在国内的发展并不尽如人愿。

　　随着市场环境的不断变革，医药生产企业开始重新将目光转向外包企业，遂使得CSO业务近年在国内大有起色。

　　总体来看，医药生产企业在营销中不得不面对如下挑战：

　　（1）GSK贿赂门曝光后，“带金销售”模式成为国家反医药商业贿赂专项行动打击的重点，医药生产企业不得不重新审视和重构销售模式。从长远来看，学术营销终将回归其主流地位，但长期“不务正业”的医药生产企业似乎大都丧失了学术营销的本能，短期内面对被宠坏了的医院（医生）恐无所适从。

　　（2）医药终端格局发生了极大变化。首先，基层医疗机构已成为重要一极，被认为是业绩突破的重要窗口，只是面对全新的渠道，医药生产企业尚缺乏开拓的经验及探索的实力（人力不足）；其次，零售药店梯次明显、地域属性明显，且多数正处于模式转型期，对上游的产品支持、政策支持等具有多样化的特征，医药生产企业凭借一己之力恐无暇全面顾及。

　　（3）新版GSP施行将淘汰一大批以“掮客”身份生存的中间企业，生产企业或面临被动的渠道扁平化，这一变化令部分企业措手不及。

　　（4）人力成本高涨，原本惯用“人海战术”的医药生产企业也开始缩编，营销模式的重新构建，让企业嗅到了业绩瞬间跌落的危险气息。

　　正是在这样的背景之下，CSO重新获得了市场青睐，收获了既往难以企及的订单。当然，出于审慎起见，外资企业交付给外包企业的产品多为两类：一是首度上市的新品（且在企业内不具有显著的战略意义），让外包企业帮助自己去触碰新市场的“霉头”；二是尾端产品，即原本市场表现不佳、对企业全局无明显影响的产品，抱持“不求有功，但求无过”的态度。而国内医药生产企业的策略亦趋同，多以二线品种作为“试金石”。

　　CSO大都采取整体外包的方式，但近来局部外包的现象也渐成气候。譬如服务外包，医药生产企业仅委托他方对目标客户进行服务支持，包括学术支持、培训支持、促销支持等，而不从事直接的营销业务。日前，承德颈复康、海南碧凯等10余家企业组成工业联盟，共同与中国基药公司签署协议，内容指向对基层医疗机构及其医生的服务支持。再如物流外包，这是生产企业为节省开支而做的重要考量，随着第三方医药物流的逐渐兴趣，这一业务模式必将呈现出全新的景像。

　　通用的启示

　　医药外包的兴起固然有着特定的契机，但其一路向前却也有着固定的逻辑：

　　其一，医药外包将生产企业从“大而全”或“小而全”的传统模式中解放出来，继而能够在主营领域“术业专攻”。这是现代医药企业必须做出的取舍，集中化的题中之义是优胜劣汰，企业唯有牢牢把握利基市场方能立于不败之地。医药外包业务的发展历程正呼应了医药行业的转型诉求，故有了一席之地。

　　其二，医药生产企业与外包企业联姻，一加一表面看来是利益诉求的联结，更深层次在于供应链的整合。医药外包是通过外部力量补足了生产企业自身在供应链维度上的劣势与缺位，重复建设不是医药外包的思维。当然，也有不少企业在自行构建全产业链的业务体系，但对多数企业来讲，以这样的思路前行必然碰壁，还不如迂回。

　　其三，医药外包企业但凡有所斩获者均得益于其专业性。研发的专业性在于强大的科研、先进的设备，制造的专业性在于良好的工艺、顺畅的流程，营销的专业性则体现在对渠道特点、人群特点的准确把握。专业性的语境不同，所具有的内涵也有所不同，但不变的却是客户的真实要求。在医药外包企业间出现了大规模的“合纵联横”，其因应的正是客户所需的综合性服务和一站式服务。

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医药外包，箭在弦上

【2014年09月上半月刊总第182期】【作者：周玉涛】【阅读量：59326】【大 中 小】【打印】


·	外包的潜力　[2013-07-23]

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