对医药O2O来讲，“价格战”是相对沉重的话题，但现阶段又根本无法避开。根据运营成本（系统、人力、仓储、物流等）测算，医药O2O的平均毛利率需要达到26%~28%才可能实现盈利，但现实是，大部分参与者的毛利率水平仅维持在23%上下，甚至部分参与者的毛利率水平被挤压到20%以下。这也充分说明，当下如火如荼的医药O2O依然处于普遍不盈利的状态。中国药店：www.ydzz.com
绝大多数参与者认为，医药O2O繁荣的背后是潜在的隐患，以“价格战”为代表的非理性竞争或将中伤企业甚至行业，超快节奏的发展或将透支行业的应有潜力——越来越多的企业或将因为“不堪重负”而被迫离场。中国药店：www.ydzz.com
与此相对应的小部分参与者则抱持相对乐观的观点，尤其是曾经经历过医药B2C洗礼的“幸存者”，认为“价格战”是医药O2O发展初期的“正常现象”。他们认为，资本和市场是“价格战”的真正驱动者，资本需要的是细分领域内的“独角兽”，而短平快的“价格战”与其诉求相匹配；同理，市场遵循的是寡头规律，“烧钱换市场”是最具效率的捷径，在医药O2O的市场格局相对清晰以前，“价格战”只会愈演愈烈。中国药店：www.ydzz.com
尚无法评判真理究竟是掌握在多数人的手里还是少数人的手里，但不变的趋势是，“价格战”在未来相当长的时间内仍将继续存在，且在可预见的三五年内仍将作为主旋律存在。中国药店：www.ydzz.com
谁是价格战的发起者中国药店：www.ydzz.com
部分仇视“价格战”的参与者，只是尚未适应互联网环境下的惨烈竞争，尚未真正跳出原有的舒适区。中国药店：www.ydzz.com
有人把“价格战”归责于个别企业，但需要正视的是，“价格战”只是市场规律的一种具体表现。不同于计划经济，市场经济的基本外部特征就是各种形态的竞争，处于市场经济环境下的药品零售行业，自然也无法跳出市场规律的约束。中国药店：www.ydzz.com
在不触碰法律底线、不违背公序良俗的前提下，“价格战”是一种合理的存在，尤其是在尚未成熟的医药O2O市场。毫不掩饰地讲，部分仇视“价格战”的参与者，只是尚未适应互联网环境下的惨烈竞争，尚未真正跳出原有的舒适区——当毛利率被“腰斩”，原本的经营模式和管理精度不足以支撑低毛利率水平下的盈利。中国药店：www.ydzz.com
换个角度看待“价格战”，一方是主动发起者，一方是被动应战者，后者指责前者破坏了公平竞争的市场秩序，甚至大有“群起而攻之”之势。但被后者选择性忽略的是，“价格战”之所以有主动和被动之分，并不在于是否有“武德”，而在于是否有“实力”。在此，选取被公认为“价格战”始作俑者的三家企业，透过他们的竞争逻辑管窥“价格战”的真相。中国药店：www.ydzz.com
企业A：长尾商品的盈利经中国药店：www.ydzz.com
在国内药品零售行业20年的发展历程中，企业A占据着举足轻重的地位，虽然一直备受争议，身上的光环却始终不能被掩盖。近年，企业A开始着力转型，一是从综合性药店向专业性药店转归，“药味儿”渐浓，二是从传统零售药店向新零售药店转变，在“一把手工程”的保障下，牢牢占据着医药O2O领域的制高点。中国药店：www.ydzz.com
企业A恐怕已经呼之欲出（但还是要保留一丝神秘感），现阶段它在医药O2O领域所取得的业绩是有目共睹的——在各大医药O2O平台固守榜首位置，且在全国入驻的数百个城市毫无意外地全部占据绝对领先的市场份额。中国药店：www.ydzz.com
企业A在医药O2O领域破局的杀器正是“价格战”，有目共睹的补贴力度令一众竞者冷汗淋漓，这背后固然有殷实的资本实力支持，但同样无法否认的事实是，企业A是国内医药O2O领域鲜有的实现盈利的参与者之一。中国药店：www.ydzz.com
形成巨大反差的原因自然是多种多样的，但至关重要的一点是，当绝大多数的医药O2O参与者的渠道品种还维持在1000SKU时，企业A的优选品种已经悄然达到3000SKU，1000和3000的差距不只体现在平台权重、用户体验，更体现在盈利水平——将引流品种与毛利品种搭配组合，这套在实体药店被运用得淋漓尽致的打法，被企业A成功复制到了医药O2O领域。中国药店：www.ydzz.com
不可否认流量品种对医药O2O的重要性，来自某平台的数据显示，TOP500品种的销售贡献达到79%；但同样不可否认长尾品种的价值，按照行业的说法，“现在还远没到比拼天赋的时候”，那么，“人无我有”的优势就会在不同维度被无限放大。中国药店：www.ydzz.com
企业B：自有品牌的强动能中国药店：www.ydzz.com
企业B背靠实力雄厚的制药集团，在资金储备和品种供给方面具有无可比拟的先天优势。2015年正式上线后开始崭露头角，在线上线下“两条腿走路”的基本战略路线下，企业B迅速进入国内具有互联网意义上的一线城市，并逐渐建立起竞争壁垒，其率先倡导的“28分钟送达”更是成为医药O2O领域竞相追逐的目标。中国药店：www.ydzz.com
五年时间，从无到有、从弱到强，在某种意义上，企业B式的成功是不可复制的。也正因为模式的唯一性，企业B获得了资本的青睐，五年来屡获投资，近期高达10亿元的融资更为其进一步发展积蓄了势能。中国药店：www.ydzz.com
企业B同样的是“价格战”的深度玩家，无论是平台补贴还是官网折扣，都达到了令对手望而却步的程度。返观企业B的盈利状况，业界普遍认为处于亏损状态，其中自建物流的“高成本”是重要因素。甚至，业界风传企业B曾多次陷入摇摇欲坠的生存危机。中国药店：www.ydzz.com
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非官方数据显示，企业B的自有品牌销售占比超过30%，这或许仍然无法消化其“重资产”投入的前期成本，但有理由相信，一旦企业B冲破“规模经济”的极点，盈利只是水到渠成而已。中国药店：www.ydzz.com
企业C：“话语权”的重要性中国药店：www.ydzz.com
企业C是国内医药O2O领域的重要启蒙者之一，不仅在大本营创立了新零售标杆门店并迅速复制到全国，而且以代运营的身份带领数以千计的从业者踏上医药O2O的“不中国药店：www.ydzz.com
归路”。中国药店：www.ydzz.com
不同于众多实体药店从业者之于医药O2O“逆行者”的身份，企业C发轫于互联网、起步于医药B2C，具有鲜活的互联网基因，“价格战”更成为其开疆扩土的看家本领，业界著名的“一分钱品种”正是企业C的手笔。中国药店：www.ydzz.com
大刀阔斧的“价格战”自然是有代价的，据天眼查公开资料，企业C曾一度陷入现金流危机，但最近一笔总额5亿元的融资可谓解了燃眉之急。不过，一时的危机并不能掩盖企业C在“价格战”上的收获，试想如果企业C按部就班的发展，恐怕至今仍然只是偏安一隅、门店不过数十家的小微企业而已。中国药店：www.ydzz.com
“价格战”的发起，是与企业C的发展诉求相匹配的，也是与其发展模式相弥合的。企业C奉行全网布局的发展战略，“N+1”的渠道策略迅速提升了其销售体量和行业地位；而与此同时，将运营经验产品化并向行业输出的代运营策略，在帮助其实现了“知识变现”的同时，也帮助其斩获了持续“价格战”的能力。中国药店：www.ydzz.com
企业C旗下拥有多家代运营主体公司（为业界所熟知的恐仅有一家），对应的则是大几千家代运营门店。叠加起来，企业C已经拥有不弱于国内一线连锁药店的门店数量，这对工业企业而言是致命的诱惑，自然不吝给予有竞争力的产品供应价格，借此企业C便拥有了更大空间去开展“价格战”。简言之，企业C通过代运营间接获取了面向工业企业的话语权，“众筹”而来的利润空间足以支撑其开展“自损一百，伤敌一千”的“价格战”。中国药店：www.ydzz.com
上述三家企业姓甚名谁，大家想必心知肚明，决无褒贬之意，仅是借此提醒所有医药O2O参与者，不要否认“价格战”的真实存在，更不要漠视“价格战”的真正内涵——避其锋芒无异于临渊羡鱼，（无准备地）正面交锋则无异于饮鸩止渴。上述三家企业无一例外都具有明显的供应链优势，虽路径不一但殊途同归，而由点及面，只有（要）建立起足够长的长板，才（就）能在竞争中立于不败之地。中国药店：www.ydzz.com
