尝试让双方都适应新文化中国药店：www.ydzz.com
笔者所经历的第二次并购是一家外企并购另一家外企，这两家外企同属于德国，在业界都比较知名。并购方意图扩充产品系列，实现战略扩张，在企业名称中增加了被并购企业的名称。在并购协议签署至正式并购之前，公司对员工做了“同在一个屋檐下”的文化整合宣传和培训，发放文化整合的小手册，告诉员工此次合并的意义和员工应该怎么做。正式合并时，并购方仍将被并购企业的产品设立独立事业部，由原来的员工继续负责。被并购企业的高管层甚至被提升负责包括原来并购企业的产品营销。并购双方的员工都被要求重新适应合并后的一个新的公司文化。结果是，这次并购成功实现了快速整合，至少在中国人员流失少，产品销售未受影响，市场份额持续扩大。中国药店：www.ydzz.com
“拉郎配”不是长久之计中国药店：www.ydzz.com
笔者所经历的第三次并购，是两家美国药企之间的并购。笔者加入时并购已经完成，新企业中没有保留被并购企业的名字，但是被并购企业的总经理成为了新企业的总经理。合并后的企业基本按照原先产品的所属分而治之，感觉就是各自干各自的事情，并沿用各自的文化，大而不统。甚至同一个领域的，也是井水不犯河水，分别由不同的队伍去做。结果是，新公司业绩的增长并没有耳目一新的变化，更像是拉郎配后同进一家门，各忙各的。据说该公司现在已经意识到了问题所在，开始实施更大的整合。笔者猜测，可能并购方考虑的是先进了门，慢慢适应后，再进行有条不紊的整合，实现稳健推进。中国药店：www.ydzz.com
（作者系北京宜从科技有限公司总经理）中国药店：www.ydzz.com
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