常州的连锁药店，有的抵不住战火激烈而变成“散兵游勇”；有的高举防守大旗，成了“守城之军”；还有的则在战争的历练中找到了突围的方向。中国药店：www.ydzz.com
长江三角洲是我国经济非常活跃的区域，而常州就位于江苏南部，长江三角洲的中心，北倚长江，东濒太湖，与上海、南京等距相望。在整个江苏省，常州的经济实力位居前三甲，以轻工业为主，民营经济甚是发达，用当地老百姓的话说：“当地个体小老板非常多。”中国药店：www.ydzz.com
伴随着2002年市场放开的大形势，常州地区药店数量迅速增长，丝毫不逊于其经济的发展速度，社会资本大量涌入，“个体小老板”们开办的单体药店多达1100家，而整个常州市共有1500家，其中，连锁药店仅有分店400家，不到27%的连锁率实在是偏低。有人笑言，常州人做小生意的人多，做大买卖的人少，所以单店多。也许正因如此，民营连锁里面成“气候”的仅有常州市恒泰医药连锁和汉康药业连锁，他们激进、开放。而相比较，本地国有连锁由于体制的原因，保守、停滞，显得相对孱弱。中国药店：www.ydzz.com
相对于整体380万的人口数量，市区仅有100万人口，1500家药店的数量绝对饱和了，据估算整个常州市场大约有7个多亿的份额，相当于一个中型连锁的规模，平均下来，每个店销售日流水仅有1000多元。而对于一个非省会城市来说，这块蛋糕已经是足够大了，所以引来了海王星辰这样的强势连锁进入，但外来者并没有加剧本土市场的竞争，海王星辰的中高端路线定位剑走偏锋，规避了当地的价格杀戮。从外延式扩张到内涵式管理中国药店：www.ydzz.com
2002年以前，常州医药零售市场还是以国营药店为主。2003年末，整个市场格局发生了剧变，平稳的市场骤起波澜，搅局者就是万仁大药房，首先以平价大卖场的姿态进入常州市场，强大的宣传造势唤醒了老百姓的价格意识，也激发了同行的价格竞争。面对这种进攻性的全新业态，很多本土企业猝不及防，因此所有的连锁药店开始打保卫战来保住份额，打进攻战抢占市场。从2003年到2005年，是整个常州连锁药店创办和扩张的高峰年，恒泰、汉康、同立等民营企业揭竿而起，国有连锁也在马不停蹄地圈地，规模成为那个时代衡量药店竞争力的代名词。但如果连锁企业在扩大规模的同时，找不到一种可以复制的有效经营模式，规模的扩大，无疑是经营风险的累加，不确定性的扩大。中国药店：www.ydzz.com
2006-2007年，连锁的扩张潮渐渐退去。有些连锁一路走下来，找不到自身的方向，最终被市场所淘汰，比如同立，在2004年成立连锁，由数个各自拥有门店的个体老板合并而成，由于股东利益冲突加之市场霜冻，最终解体。有些连锁则借助“外脑”找到了方向，恒泰加盟了PTO，汉康加盟了美信。而像忠诚、人寿天这样的国有老牌企业，在体制和传统的束缚下，只能“走自己的老路”。中国药店：www.ydzz.com
“从去年下半年开始，药店开始自觉地注重品类的管理和毛利率的管理，从不计代价地追求来客数到慢慢注重销售毛利率，常州市场的行业毛利率因此而回升。”汉康医药连锁王海宇对记者说。中国药店：www.ydzz.com
据了解，去年常州市新北区只开了两家店，这里有新开药店审批要求抬高的因素，当然最重要的还是药店经营者慢慢开始成熟了，从外延式的扩张回归内涵式的管理。“以前关注更多的是哪家药店开张了？这地方为什么被别人抢占了？谁家搞特价了，我跑过去看看，是否比我的价格更低？”中国药店：www.ydzz.com
恒泰医药连锁总经理杨一峰如是描述，“价格优势是企业自身掌控不了的，经历了3年的价格战洗礼后，这种竞争趋于平缓。在价格趋同的条件下，如何挖掘自己的潜在竞争力，常州的药店经营者们开始注重便利、客情、服务，连锁药店盈利模式，竞争模式探索与管理内功成。单体店：远离战火中国药店：www.ydzz.com
“单体药店的日子大多都是很好过的，连锁店的战火并没烧到单体店的家门口。”恒泰医药连锁行政总监陈坚道出常州市场的特殊。中国药店：www.ydzz.com
就全国范围来说，在连锁药店的步步紧逼下，规模效应、品牌效应均不占优势的单体店越来越举步维艰，常州的单体店却活得很好，不免让人有些意外，但从不到27%的连锁率可看出，连锁真正的优势还未发挥出来。中国药店：www.ydzz.com
“连锁店的布点还没有深入到每个角落中去，而且顾客关注的第一点还是价格因素，顾客选择药店的品牌意识不强，连锁店的品牌影响力还不够。”陈坚说。中国药店：www.ydzz.com
“只要你找准定位，不管你是连锁，还是单体店，知道你能做什么，不能做什么，了解你的顾客，一切经营围绕你的顾客去做，我想都能找到自己的生存空间。”王海宇则从另一个方面解释。单体店处理员工的关系更加人性化，人员结构相对稳定，虽然在培训方面不及连锁，但是做生意的效果不差。单体店老板往往就是店经理，他知道哪一个商品的利润是多少。而且单体店周围的人脉关系好，很多顾客就是冲着老板或者呆在那多少年的老营业员去的。而连锁药店则很难做到这样。在常州，如果半夜出去买药，到了一般的药店大都会“碰壁”，这时候出租车司机会拉你到翠竹药店。翠竹药店因为24小时售药而闻名常州市，从1995年开始就坚持这项服务，而且夜间售药有药师值班，这是目前常州市场其它同行做不到的，它显然成为当地这项服务的代名词。翠竹药店的负责人卢传妹几乎是凭一己之力来经营，从采购、验收、财务等一系列管理工作都是一肩挑，她有六个小社区店，全部在新北区，但不是连锁，她不懂经营管理的高深理论，只是用细致和朴实维系自己的“小生意”。中国药店：www.ydzz.com
万仁大药房和翠竹一样，虽然不是连锁企业，在当地却颇具盛名。在采访中，几乎所有的连锁企业都提到了万仁，它的出现加速了整个市场的价格洗牌，首开当地平价大卖场之先河。据其总经理陈永兴介绍，万仁2007年单店销售一年近一个亿，而且每年都以20%的速度在递增，这样的数字令人咂舌。中国药店：www.ydzz.com
企业光鲜业绩的背后，必有其独到的经营之道，陈永兴总结两个字：坚持。一旦确定企业的经营策略，一定要坚持既定的策略和方向，用制度去规范行为，减少随意性的因素，甚至不为领导的更换而随便改变，通过持之以恒的一贯经营，让消费者确实感受到企业的魅力所在。因为是单店，万仁的管理相对简单和直接。“比如我们是医保店，严禁违规刷卡，如果顾客想买医保范围以外的商品，董事长签字都没有用的，开始顾客很不理解，慢慢也就理解了。”中国药店：www.ydzz.com
连锁药店：同路不同“道”中国药店：www.ydzz.com
常州地区连锁大军经历了略显浮躁的攻城略地热潮后，战场开始变得沉寂，一开始的“同路”最后却演变成了“道不同”：中国药店：www.ydzz.com
有的队伍抵不住战火激烈而变成“散兵游勇”。中国药店：www.ydzz.com
拥有150多家门店的忠诚连锁是常州分店数量最多的连锁，经过改制后完全私营化，但目前几乎处于一种“连而不锁”的状态，由于市场竞争的原因，除了控制十几家拥有自有房产的门店以外，其余的全部都承包了出去，连锁的“六统一”管理只剩下药店品牌的统一，规模的上升带来的竟是管理模式的退化。中国药店：www.ydzz.com
有的队伍高举防守大旗，完全成为了“守城之军”。中国药店：www.ydzz.com
人寿天医药连锁是常州药业下属的连锁企业，拥有20家门店，主要分布在市区，其中医药商场、东风裕药店都是当地的百年老店。据人寿天连锁李广宁透露，医药商场销售占整个连锁的50%，其2007年的单店销售为3600万元；东风裕2007年的销售也达了1000万元，中药饮片是其一大特色。中国药店：www.ydzz.com
由于受制于体制，人寿天的市场在慢慢流失，只能运用自身的品牌影响力来尽量抵消平价对市场的侵蚀，不与对手拼价格，而是着力于自身的质量信誉和服务特色。2008年，人寿天会在不同门店，开一些特色品种的专柜，例如肿瘤和高血压专柜，形成品类和附加服务的一站式购齐。虽然这个老牌连锁也在努力调整自身的商品结构、价格结构来应对市场的冲击，但其组织结构和机制的限制仍让其在市场竞争的道路上有些步履蹒跚，只能以守代攻。有的队伍则在战争的历练中找到了突围的方向。中国药店：www.ydzz.com
汉康的老总王海宇更像是喝过洋墨水的本土老板，科技情报专业出身的他，上世纪90年代初，在华南集团江南办事处搞新药开发。由于是中医世家，对于医药行业自然有一种天生的好感，那个时候他就坚定地认为连锁药店会成气候，于是在1995年他开了第一家药店名为来春堂，是那个时候系统外（当时对非国有药店的一种称呼）的三家药店之一。两年以后，他就全身心地投入到药品零售业。中国药店：www.ydzz.com
“不是每家连锁都有条件去做规模的，一两个亿不是规模，做规模必须有长远的想法。另外还有资本问题，像我们这样一个人或者几个人的资本拼出来的连锁如何生存？当大家一窝蜂地做连锁时，你也可能搭了末班车了，但走了一段时间之后，你依然要找你自己的定位。”王汉康表示，近一年多汉康并没有发展新店，而是在市场中突围，找到自己的方向。中国药店：www.ydzz.com
为了找到方向，汉康于2004年加盟美信，当时签了个单店加盟协议，后来成为美信的区域代理。“加盟美信我找到了自己的发展方向和盈利模式，就是认识你的顾客，让顾客对你有认知，你要跟别人做得不一样，抓好我们的会员顾客和会员行销，真正让企业长期生存下去的是顾客。”中国药店：www.ydzz.com
有的队伍则一边继续出兵，一边闭关修炼。中国药店：www.ydzz.com
2002年开出第一家药店，2004年成立连锁，时至今日已有100多家门店，这样的成长速度，在常州是首屈一指的，恒泰也是该区域公认的最具发展潜力的连锁药店。在成立之初，当时有很多民营连锁各占一方，恒泰处于比较弱势的地位：竞争对手在市区布点，恒泰则分布在武进的各个乡镇，包括规模及人员素质等方面，恒泰都处于劣势。但是恒泰后来者居上，扩张的同时，不断加强内部优化和管理，通过差异化的品牌定位、深化执行力、更加精细的会员管理来实现企业经营能力和规模效应的同步增长。中国药店：www.ydzz.com
恒泰旗下的分店则采取双品牌策略，两个品牌分别是人民大药房和恒泰医药，这是基于不同业态的定位，人民大药房是平价卖场，恒泰医药连锁是社区便利店。这两个品牌的门店布局组合，采用的是卫星店的形式——便利店包围平价卖场。中国药店：www.ydzz.com
2007年，恒泰与深圳中旭公司签订了一个西典军校共建的协议，这使整个公司的执行层面有了很大提高。“我主要负责门店管理和单品促销，2007年经过西典培训后，每个人好像多了责任感，现在的活动搞得非常好，厂家也更愿意合作了，现在每签订一个单品的活动协议，销量都能翻番。”恒泰市场总监刘洪岩表示。中国药店：www.ydzz.com
2008年恒泰将在会员管理方面更加细化，注重分众营销，为此他们专门成立了客服部，实行会员管理，对门店有效会员进行考核，要求每个店要在2007年基础上发展一定数量会员，并给每个店员下达了培养忠诚顾客的指标：一个月至少培养5个忠诚顾客。客服部根据客户资料进行核实：忠诚顾客能否叫出员工的名字，顾客的用药习惯是否知道等。恒泰主要在慢性病上挖掘忠诚顾客，如高血压，糖尿病，肥胖病，以中老年人为主。■中国药店：www.ydzz.com
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