中国药店－品类建设攻克内功缺失症候群

　　导致连锁经营越来越困难的原因有很多，例如行业政策、市场竞争、经营成本、刚需固化等。这些外部因素俨然无法改变，但从内部来说，连锁药店又究竟出了哪些问题？

　　2015年5月21日至22日，中国药店商学院太原峰会举行，约300位行业大佬和业内人士共同参与了本次主题为《非药品动销与区域突围》的峰会，就连锁药店的品类管理、增量品种等热点话题展开了激烈的探讨。

　　零售药店淡季袭来，以药品销售为主导的门店通常在四五月份的销售额会比前两个月下降30%～40%。导致连锁经营越来越困难的原因有很多，行业政策、市场竞争、经营成本、刚需固化等。这些外部因素无法改变，但企业经营也如哲学所说的那样，外因是靠内因的变化而起的作用。从内部来说，连锁药店究竟出了哪些问题？

　　零售连锁药房内部结症

　　中国药店非药品研究中心研究员，龙宝参茸全国运营总监于国刚认为连锁药店对医保的依赖、多元化发展的局限、以及对消费者教育的不作为是零售连锁药房主要的内部结症所在。

　　对医保的过度依赖上医保已经成为连锁拓展每家新药房首当其冲想到的事。如果医保迟迟没有批下来，药店的盈亏平衡点就要无限期推迟。这种特殊的依赖心理，会造成药店定位的迷失。连锁药店的基因在同业竞争中非常有利，起步时是跟医院和诊疗机构做竞争，一直将诊断和治疗作为连锁药店的最核心定位。事实上药店发展的重点应涵盖预防、诊断、治疗和康复四个阶段。

　　品类多元化进展艰难多元化思潮来临之际，中国连锁药店欢呼雀跃，普遍认为这是一个新的增长点，但在实际运作当中，由于中国全民医保的背景，大部分商品在医保范畴之外，这导致中国零售药店面临着医保和多元化似乎不能共存的局面，这就是为什么多元化很难为连锁药店带来增长。

　　消费者教育欠缺近20年内，消费者购买水果的地方已经由农贸市场到水果超市，转化到生鲜超市。消费者的购物习惯一定是由商家养成的。连锁药店在消费者教育上的不作为导致了本该属于药店的市场份额被医疗器械专营店、中医馆等其他行业拿走。但是这种“不作为”在整个产业链条当中都有缺位的地方，不能完全归于终端或者连锁药店。

　　零售连锁药房特性

　　河北神威大药房副总经理李慧把连锁药店的特性归纳为两个“三”，横跨三个行业和立足三个要点。

　　横跨三个行业医药零售业横跨医药、零售、服务三大行业。首先要立足医药，如果连锁药店把医药专业服务丢掉，专攻保健食品和医疗器械，那就像是一个专业的马拉松运动员冲进了拳击赛场，就算都是运动员，那也只能一败涂地。

　　其次，既然是零售行业，连锁药店就应遵循零售行业的核心技术和准则，卖场的布置、空间管理等，要依照对商品的理解和分类进行布局。再次，是服务行业，连锁药店的服务一定是建立在前两项的基础之上的。如果顾客进门店需要一瓶虫草而我们没有，那只能说对不起，所有的礼貌用语和服务态度此时都是徒劳，所以在没有解决好医药行业的专业、零售行业的管理之前，仅有服务是不够的。

　　立足三个要点首先，政策不可违。全国范围内政策差异性很大，例如天津的医保政策，个人统筹部分每年清零。所以在天津，每年十一、十二月份医保门店甚至不用做服务，就可以看到排队刷卡的景象。第二，门店不可移。门店所处的位置，有“金角银边草鱼肚”的说法。有很大部分的“金角”，也就是拐角处被银行占据，药店的“金角”一般都在社区、卖场、医院对面。第三，管理大可为。在这三点当中，政策是不可抗力因素，门店开张之后，也不可能把街尾调至街头，唯有管理是连锁药店突围的良方。

　　品类管理的优势和劣势

　　对品类管理有深入研究的于国刚认为连锁药房的品类管理优势在于：首先，购药是刚性需求；第二，连锁药店具备专业性，这种专业性与其他行业相比是最强的；第三，连锁药店规模化，几乎每个城市的每个小区附近都有药店；第四，中国医保覆盖已经超过90%，医保定点能拉来巨大的人流量；第五，品质的信赖，在近10年当中，中国对药品的质量严格的检查，让老百姓认为药品的质量比食品的质量好，更相信药房。

　　品类管理的劣势在于：首先，和超市动辄几万的品规相比，药店非药品的多样性很差，无法满足老百姓对多样化的需求，另外也没有价格优势，甚至没有相应的供应商。第二，很多消费对于消费者来说都是感性消费，更多的是消费者在一刹那间的冲动，而药店不具备让消费者感性消费的条件。老百姓有逛街、逛超市的习惯，却很少有逛药店的习惯。

　　通过品类管理整合核心业务

　　所谓品类管理，事实上是商品、人员、顾客、配送、营销等的整合。比如当确定目标顾客或目标市场后，抓住一个时机，用品类的角色去完成，再制定出品牌的策略，完成之后，有品牌指标的考核，这就形成了一个完整的闭环。品类管理应当是公司的核心业务，品类的价值，通过高效的管理可以让企业内部系统更加简洁有效。以神威大药房的品类管理为例，商品管理、采购管理、市场管理、配送中心、营运执行，整个过程通过品类营销，把五个以前分开的部门组合在一起，成为一个拳头。

　　当一个组合型的构架形成，具体部门和人员都会有相应的分工。李慧将品类管理比喻成一部汽车，比如采购部往往在连锁药房当中等同于发动机的角色，离合器是商品部。采购部负责开拓市场，商品部再进一步细分。采购部作为发动机的动力，通过商品的调控，进行档位的转换，上坡推一档，停车挂空挡。油门是市场部，具有抢先的功能；配送相当于油路，没有油，再好的车辆也无法行进，最后管理的执行力，就相当于掌握这一部车的方向盘。

　　不管是全国规模的连锁还是区域连锁，正如那句老话：“幸福的家庭一个模样，不幸的家庭各有各的不幸。”运营好的连锁，不管是区域连锁，还是全国规模，他们相同的特点是招牌好、陈列好、员工素质高、顾客好评度高，而运营不畅的连锁原因各不相同。

　　如果将公司品类的管理系统比作一副扑克牌，洗牌之后是一个全新的状态，如何打的一手好牌就是管理的精髓。比如今年做营销，明年做扩展，然后做采购，这样一种承接的方法就是一种管理。或者说在原有的扑克牌中，把经营的商品分为大中小，如何分类就跟如何打牌一样没有统一的标准，但把所有的商品进行分类会便于后期的管理，通过分类可以形成一条龙。

　　值得注意的是，商品是动态的，就像打牌过程中可以根据实际情况进行组合一样，对动态商品进行管理，如何分类并不重要，重要的是要认知零售行当中固有的增量品类。

　　药房的刚性品类，例如处方药，其销售占比可能在30%～40%左右，这类产品就像扑克牌中公认的好牌，管理难度相对较低。品类管理的增值点在于增量品类的管理，增量产品的运营成功会带来营业额的大幅度上升。例如选定的某项品类，用最短的时间做一个商品的分类、定期的评估，在每一个小类别中清楚每一项商品，谁是A、谁是K。每一种商品都有他的属性，根据一定的规则或功效对品类进行一个转化，进行合理的分类和动态的评估。

　　商品的培训是各大连锁、企业及门店都在积极执行的事情。从内容上讲，又分为系统用药培训，单一产品培训、促销培训等；培训讲师的资质背景也从门店到厂商等，具有多元化的特性。

　　值得注意的是，不管如何接受培训，门店一定要在内部将商品梳理做到高效化，再针对商品的卖点、属性进行培训。


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品类建设攻克内功缺失症候群

【2015年06月下半月刊总第201期】【作者：张笑雨】【阅读量：101741】【大 中 小】【打印】

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