中国药店－关键年份的药店走向

　　编者按：

　　“若干年后回望历史，2015年将被视作药品零售行业发展的一个标志性年份。”

　　10月26日，在第十五届中国药店高峰论坛开幕致辞中，本刊常务副主编郝岚为2015年如此定性。

　　在她看来，“2014年以前，由于房租、人工成本的上升以及高度的同质化竞争，药品零售业已经有七八年的弱增长；2015年，这个行业正被资本、互联网、密集的政策所改变，迎来重要的转折点。”

　　——这一年，数家领先的连锁药店上市或吸引到风投，兼并收购潮也是一浪高过一浪，引领行业从产业经营时代跨入资本运营时代，集中度提升的速度也因此加快，规模化竞争的阶段即将真正到来。

　　——这一年，在“互联网+”的国家战略之下，各类医药电商平台给药店增添了新的销售渠道，不断涌现的送药平台助力O2O最后一公里，连锁药店也成为大健康生态圈的重要链条。因为医药销售的特殊性，互联网的发展对医药零售的冲击远不如外行业那么剧烈，反而给连锁药店带来商业模式创新和升级的机会。

　　——这一年，一系列推进市场化的政策令人振奋：

　　6月1日起，取消绝大部分药品政府定价，取消最高限价管理；

　　9月底，国务院发布关于推进线上线下互动，加快商贸流通创新发展转型升级的意见，鼓励线上线下互动创新；

　　10月，国务院发文取消62项行政审批事项，其中取消医保定点药店审批的消息令行业备感振奋；

　　与此同时，新《广告法》9月1日起实施、新《食品安全法》10月1日起实施，带来了更为严格的监管环境……

　　面对前所未有的新形势，相关企业如何蜕变创新，才能跨越认识和思维方式的障碍，才能突破传统业务既有观念、经验和模式的束缚，才能打破行业、企业、组织、品类等的边界，实现可持续发展呢？

　　在第十五届中国药店高峰论坛的主题论坛环节，来自产业链及第三方机构的重量级嘉宾针对相关话题进行了深入的剖析。

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　　以大型公立医院为主要销售渠道的方式，将会变成以药店为主，后者将成为患者支付药品和医保及商业保险偿付费用的主体渠道，这会成为“十三五”期间的发展主流。

　　○ 赵振基

　　912.17亿元，同比增长59.7%。

　　这是阿里巴巴公布的“双十一”全天交易额，更是这一促销“大PARTY”设立7年来的新纪录。

　　与电商零售的高歌猛进不同，实体零售受制于房租、人工等的逐年上升，以及互联网渠道的冲击，颇有些江河日下的形势。

　　作为零售业的子行业，药品零售业近些年也整体进入了慢增长周期，如果没有政策和市场的“甘霖”，似乎很难寻找到新的发展与突破。

　　事实的确如此吗？

　　药店：零售业的一抹亮色

　　“实体零售业的确持续处于寒冬期。”和君集团合伙人兼连锁研究中心总经理文志宏表示“近几年基本都是无增长或负增长。”

　　——10月14日，沃尔玛股价大跌10%，创十几年来最大单日跌幅，市值蒸发220亿美元（约1396亿人民币），原因是当天该公司表示其2017年利润预计将环比下滑6%～12%。

　　——10月19日前后，家乐福、人人乐、步步高、中百集团、商业城、新华百货、新华都、武汉中商等8家零售公司披露第三季度业绩，净利润同比均为下降，最大降幅达300%。

　　——10月20日，物美商业发布公告称，因股价低迷将从香港退市。其上半年的营业收入为116.8亿元，较去年同期增长12%，但净利润却同比下降19.5%。

　　类似的案例仍可举出许多，但在文志宏看来，这并不代表整个零售业也同样不堪。“最新的统计数据显示，中国社会消费品零售总额同比增长百分之十几，说明零售业仍处于上升期，只是增速在减缓。”

　　与此同时，“覆巢之下，也有完卵。”文志宏说：“比如，领先的连锁药店就过着幸福的日子。”

　　事实的确如此。从三大连锁近期披露的三季报来看，益丰大药房1至9月营业收入为197848.23万元，较上年同期增长24.14%，归属于上市公司股东的净利润为11890.56万元，同比增长28.05%；老百姓大药房1至9月的营收数据为321277.99万元，同比增长13.74%，净利润为16406.38万元，增幅为16.49%；一心堂的上述四个数据分别为388594.91万元、20.16%、25136.47万元、11.53%。

　　“快消品零售业净利润率达到2%、3%就已经不错了，而连锁药店基本能达到6%、7%，如果税费方面没有像三大连锁那样特别规范，利润率可能还会更高些，所以药店的日子还是不错的。”

　　谈及原因，文志宏认为有三点：一是业态的差异。互联网对不同业态的影响是不一样的。比如，7-11便利店在互联网时代并未被干掉或替代，反而因此得益，成为网上的配送点。二是品类的差异。药品是特殊商品，有些品类是不太容易被互联网冲击和替代的。三是品牌的差异。ZARA、优衣库等的业绩持续增长，是因为其品牌真正对渠道有掌控能力。

　　未来空间或更宽广

　　尽管药店在整个零售业景气度不佳的背景下仍有较好表现，但在众多专家眼中，这个行业的未来空间或许还会更广。

　　罗兰贝格管理咨询公司合伙人金毅预测称，未来5年医药分家将会进行实质性、大范围、深入开展，这从目前县级医院的改革、药品加成取消、药价限制取消等等方面已经能够看出些端倪。

　　金毅进一步推断称，今后，国家会选择在部分省、市和公立医疗机构进行全面和彻底的‘取消医药养医、实现医药分家’试点，而这将会是多地、多点和多维度开展。其中的关键是，通过‘药品收入减少、医疗服务收入提升和提高财政补偿’三者为主的平衡，来实现医院收支的稳步过渡以及医护人员收入水平的显性化和合理化，并于此获取可推广和复制的经验。在此基础上，向试点所在省市进行大面积推广和实施，并择机进行全国性的实质性和彻底的推广和实施。

　　医药分家之后，医院将来只会保留住院药房和急诊药房，而门诊药房将会分离到社会，将来患者拿到处方之后，根据自己的选择，想去哪里开药就从哪里开药。“以大型公立医院为主要销售渠道的方式，将会变成以药店为主，后者将成为患者支付药品和医保及商业保险偿付费用的主体渠道。”金毅说：“很多人觉得这是老生常谈，但是我们判断，‘十三五’期间这将成为主流。”

　　至于这一趋势对医药健康行业的影响，金毅认为会体现在三个方面：一是过去讲关系、讲人脉的营销模式将土崩瓦解，药品销售将“去中心化”、“分散化”和“零售化”；二是价值回归，药企对医院和医生的营销将回归学术本质，医生也会回归到医疗的本质，以后很少会考虑怎么开处方，而更多的是想怎么把病治好；三是诊疗方式将由药物驱动型转向兼顾药物和诊疗，而且会把“进医院前的预防性诊疗”、“院内治疗”和“出院后康复保健诊疗”进行密切结合。“在这个过程中，零售药店将会有很多可以做的事情和机会”。

　　“如果‘十三五’医药分家这个判断正确的话，那整个医疗健康产业链的上游、中游和下游都会受到巨大影响。”金毅特别指出：“其中，对药店将会是一个加号甚或是两个加号的正面影响。”（参看图1）

　　金毅又以国家拟大力推进的分级诊疗为例进行了详解：“十三五”如果这个措施真正推行，会带来两个变化，一是95%的主要疾病会在县医院层面就给控制住，二是城市里面慢性病将来在社区服务中心会扮演更大的角色。因此，“连锁药店要对门店布局进行分散化和去中心化，要进行渠道的下沉。三家上市连锁药店在这方面已经做得很好，但是其布局仍是以城市中心区为主，而在县域和基层的覆盖仍显不够，这个需要加速。”

　　透过支付制度改革看市场

　　在曾任国务院第一届医改专家咨询委员会委员的房志武看来，招标制度、医保支付价等措施的出台，与一个关键环节密切相联，那就是支付制度改革。“如果说‘十一五’时期的重点是基本药物制度的话，那‘十二五’时期贯穿始终的肯定便是支付制度改革。”

　　“以总额预付、按病种付费、按人头付费及DRGS等为特点的支付制度改革，在世界各国都是一个非常有力的工具，绝对是一柄利刃。”房志武说：“不过，如果简单地推行这一改革，而没有任何监管制度跟上的话，那其就会变成一个血淋淋的改革，会向下突破底线，最后牺牲的便是老百姓的健康。”

　　在房志武看来，中国的医保制度并非很多人认为的“保险”的保，而是“保障”的保。“保险起码应该具备三个基本职能：一是财务管理，这是最基本的，收保费和赔钱，这个在国内有；二是风险管理，形象地说就是‘你头疼，我心疼’，‘我’指的是保险。现在的社保并不会心疼，因为它实行的是总额预付制，也就是封顶制，此时风险便难以转移了，后续的管理就更谈不上了；三是管理职能，这是任何保险都必须注意的。在美国，保险公司比你家人更关心你得不得病，为此他会投巨资开发各种工具，以监控参保者的健康状况，以便给自己省钱，这是一个合理的、良性的利益共同体，是真正保险的基本职能。”

　　“这几年来，业内一直试图构建一些新模式，最成功的例子就是大病保险。”房志武说，“两年以前国家终于迈出了非常关键的一步，这也是支付制度改革中最关键的一步，就是把大病保险承包给商业保险机构，由后者管好病人，最后省的钱归这些机构，社保也跟着受益。”

　　房志武同时透露：“下一步最重要的工作就是慢病险的推出。两年以内，应该在十九大召开之前便能有成效。”

　　在房志武看来，不管是零售药店圈还是互联网企业，都要积极投资开发管理的工具、软件、小硬件，以及各种管理体系，只要做得合理、被国家接受，市场就能打开，你就可能成为国家一个新政策的推动者。因此，一定要用技术来推动，引导政策的发生和发展，而不是坐等政策。

　　尽管对以支付制度改革为核心的医改有诸多批评，但房志武并未否认市场的潜力。“即使今天看病和吃药有再多的问题，中国的医疗市场还远远没有饱和，老百姓应该得到的服务还远远没有得到满足。未来市场不敢说有30倍的增长，但从现在的3万亿涨到8万亿却是有保证的。”

　　房志武举例称：“我们买车付出了超过美国50%的代价，买房的代价更高，但对于医疗我们吃的几乎是与美国同样的药，我们看的是与之同样水平的大夫，但却只花了美国1/30的代价。其中至为关键的就是包括医生、护士、药剂师等在内的医疗卫生服务者所为此付出的历史性的代价——他们只能拿到非常低的报酬。如果美国的医疗是宝马车，中国起码是桑塔纳，绝对没有差到摩托车，但是我们的钱绝对没有到桑塔纳，最多是一个电动自行车的钱。”

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　　巨变期的应对术中国药店：www.ydzz.com

　　在众皆迷茫的时代取得逆势突破的增长，已经成为考验各家企业及其掌舵者战略应变能力的试金石。

　　○ 赵振基

　　身处2015这样一个极具标志性的年份，零售药店所面对的政策、市场、经营环境均不同于以往。如何才能成功应对，在众皆迷茫的时代取得逆势突破的增长，便成为考验各家企业及其掌舵者战略能力的试金石。

　　数字化时代的出路

　　在波士顿咨询董事总经理夏小燕看来，中国医疗医药市场长期存在三大问题：一是效率低，二是体验差，三是成本高。“随着数字化技术的发展与应用，这些痛点都将得到很好的解决，并且将影响辐射整个生态体系。”

　　比如透过可靠的网络数据来源和远程医疗咨询服务，可以改善农村地区的医疗资源和服务的可及性，可以完善患者分类问诊机制，可以改善患者的生活方式、疾病管理，弱化畸形激励机制所带来的诱惑。

　　比如透过大数据分析，可以提升制造商销售和营销效率，可以帮助保险机构更加准确地定制产品和设定价格，可以强化研发分析技术，可以及早识别风险，还可以完善对实际疗效的跟踪，还可以倡导以疗效为本的医保报销机制。（参看图1）

　　那如何在数字化的时代制胜市场呢？

　　针对分销商和零售商，夏小燕提出了不同的建议：大型全国性企业，要充分利用遍布全国的网络和物流设施的独特优势，在短时间内与医院以及其他医疗服务提供商达成合作，确保能够获取需要配药的患者资源；区域性分销商和实力较强的零售商，则需要借助并购和合作的方式，扩大业务覆盖面，否则不仅会面临线上客流量低迷的风险，而且可能会面临与具有规模优势的大型企业相比缺乏价格竞争力的风险；小型企业需要专注于某些专业细分领域，否则就只能等待黯然退出市场或被并购的命运降临。

　　金毅则直接针对零售药店提出了6个维度的升级方略：首先是规模的扩张，要进行持续的扩张；其次是除药品之外，要布局多元化的产品，比如药妆，比如便利品；第三要进行积极的品类管理；第四要在医疗服务方面发力；第五则是有意识地进行渠道下沉，多渠道的服务患者和社区；第六，零售模式要不断创新。（参看图2）

　　针对这一话题，文志宏首先预测了互联网时代连锁企业转型的方向，概括为“五化”，即立体化、差异化、社区化、服务化、社群化。（参看图3）

　　之后，他才阐述了自己眼中的药店发展策略：中国的药店正进入最好的发展时期，网上药店对实体药店的影响是非常有限的，反而是互联网本身给药店带来了一个巨大的商业模式升级的机会。在互联网时代，零售的本质仍然不会改变，但是其经营逻辑在发生变化——以前老说以客为尊，但真正到了互联网时代才真正实现从经营商品到经营顾客。“具体来说，核心点仍然可以归纳为‘五化’，即扩张并购化、模式平台化、组织合伙化、运营数据化、企业资本化。”（可参看中国药店微信公众号10月28日题为《别抱怨了，药店其实是零售业里活得最滋润的》的文章）

　　重塑组织边界

　　与其他嘉宾不同，清华大学经济管理学院MBA实践导师、清华大学继续教育学院特别讲座专家、清华大学职业经理训练中心首席专家程建岗紧扣的，则是第十五届中国药店高峰论坛的副题——“打破边界，持续成长”。

　　在他看来，企业家与管理者要时刻关注生命周期曲线。之所以如此，是因为“当一个企业或者一个组织的生命周期跟行业的发展周期，以及客户、员工的心理预期不合拍的时候，公司发展就会陷入困境。” （参看图4）

　　面对这种情况，企业第一步要做的，是在一个周期内实现成长。发展初期，必须有脚踏实地的精神，而且必须有创新的精神；发展到一定程度，则要考虑如何收得拢才更有效率，实现控制性和灵活性的平衡。关键在于，要准确地识别企业所处的阶段，以及自身业务发展所需要的阶段，然后找准每个阶段的主要矛盾并把它解决掉。更重要的是，当解决一个问题之后，在这个阶段沉淀的问题，可能会成为下一个阶段的障碍，如何才能突破？第二步是持续成长，企业要不断实现从一个曲线到另一个曲线的成长进步，这时的关键是如何在每个周期都找准上升的节拍。

　　当谈及如何打造一个成功的组织时，程建岗认为要持有如下态度：一、组织的健康比业绩更重要，因为健康的组织能够比对手更快的调整执行和自我更新，当环境变化的时候，它能够快速地、成功地实现跨越；二、优秀企业的领导者必须学会建立一个健康的组织。拥有健康组织的企业，不仅短期内能运作良好，而且能长期保持卓越。

　　在程建岗看来，真正成功的企业要抓四个东西：战略、组织、文化和人。“第一个因素提示目标和方向，后三个则告诉企业怎么把这个方向抓住，而且不断地抓新方向。”

　　具体到组织因素，程建岗认为其主要解决3个问题：一、企业的架构体系是怎么建的，业务流程、管理流程、岗位结点，结点上配的人是怎么考虑的，这是建立组织时要有的基础。二是管理体系，就是很多企业常做的绩效管理。“中国99.99%的企业绩效管理都是假绩效管理，只是一个绩效考核。真正的运营管理体系要实现的是什么呢？你能不能让目标计划每执行一圈下来，你的企业都能聪明一圈”。三是薪酬激励，你能不能让你的员工自发自愿的为企业的可持续发展做出整体的贡献。

　　回归到药品零售业，程建岗提出了几点思考：一、基于战略定位和转型升级的考虑，企业要想一下谁是自己的核心人才，比如是坐堂医，还是健康顾问，还是每一个被你激发起来的员工，谁在先谁在后。二、要想一想企业的人才梯队是怎么构成的，谁是关键人员，谁在关键岗位上，他们需要具备哪些关键的能力素质；三、还要想一想企业是不是建立起了常态的流程和管理机制。“如果没有这些，企业肯定不可能长期可持续发展。”

　　在程建岗眼中，零售药店最核心的价值，就是提供专业的健康和医药服务。“在创造这个核心价值的过程中，企业要思考自身最需要强化哪些环节、哪些资源，与谁结成更紧密的同盟，才能让自己在激烈的竞争中脱颖而出、立于不败之地。”

　　品类规划的新思考

　　作为江苏省内连锁药店的代表，先声再康连锁总经理曾德春则从业内最关心的商品管理谈了自己的认识。

　　在他看来，决定一家零售企业能走多远的最核心技术有四条：一是商品管理技术，二是物流管理技术，三是信息管理技术，第四个是营销管理技术。

　　曾德春分析称，当前我国正处于经济增长速度与消费需求的双重疲软期——2015年前三季度经济增长只有6.9%，如果减去CPI的增长，再减去一至两个点的泡沫，GDP的实际增长率大概只有3%，属于典型的弱增长。“在这种弱增长的环境里面，零售企业势必需要升级，其中就包括商品管理、商品规划的升级。”

　　在曾德春的眼中，年销售一个亿以下的企业基本没有商品规划和管理，或者管理的流程偏长，或者根本就没有管理的流程。“根据个人经验，医药零售企业一个新品从开始规划到上市，行业平均需要两个月，而最快的也需要一个月，而商超企业的数据是3天，体现出巨大的效率差异。”

　　由此，曾德春进一步提出疑问：“我们的商品有多少是直接跟厂家打交道的？这类品种的占比是多少？销售占比又有多少？会占用多少库存资金？会给企业创造多少非商品收益？这一系列指标，能够直接反映出企业在整个供应链管理方面的水平。”

　　对于一度在行业火热的单品突破，曾德春认为成功需要五步：一、一个中心，一个突破的品种，或者一个功能系列；二、双方携手，即厂商与零售商联合推进；三、门店要重点陈列，员工要重点推荐，卖点要重点培训；四、要做好培训、任务分配、促销宣传、业绩跟进4步；五、要注意细节，比如选择的品种一定要有足够的市场空间，且竞品比较少，即使有竞品也最好没有非常强势的品牌，比如任务PK更应该下沉到门店层面和班组层面。

　　“当然，单品突破的问题和隐忧也是非常清晰的，最关键的就是忽略了顾客。”曾德春说：“对零售来讲，单品突破实际上就是A品种抢B品种的市场，做增量的单品突破不多，所以它会影响商品战略的总体规划；单品突破会导致厂商的相对垄断现象出现，使得药店容易被厂家所绑架；单品突破很容易被模仿，进而演变成价格战。”

　　基于这种思考，曾德春建议单品突破时，不管是厂商还是连锁，首要考虑的是要有独特的品种，最好是增量的；其次选择时一定要考虑季节因素和消费者的特性；第三，要弱化单品突破与激励的强相关关系，要加大品类销售与激励的关系强度；第四，要注重解决方案的集成，而不讲某一单品的宣传卖点。当进一步谈及到品类规划时，曾德春建议相关人士要学习两大理论，一是品类管理，一是长尾理论。“未来的商品管理一定是基于全渠道的商品管理，如何应用这两种理论是零售药店必须思考的问题。”

　　随后，曾德春还针对品类管理过程中组织的变化、管理流程的梳理、供应链效率的提升等方面做了精彩分析，具体可参看中国药店微信公众号11月4日题为《12年医药零售品类经验分享，再也没有比这更全面的了》的文章。


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关键年份的药店走向

【2015年11月下半月刊总第211期】【作者：赵振基】【阅读量：75131】【大 中 小】【打印】

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