中国药店－亚马逊“下线”

　　无论是从线下走到线上还是相反，关联业务需要有内在的衍生性——亚马逊的实体店试验告诉我们，战略的统一性才是发力实体店的关键所在。

　　近期由亚马逊传出的一则消息震动了整个电子商务行业：全球最大的电子商务网站亚马逊宣布要在美国西雅图开设其第一家实体店，以精品店形式贩卖高端商品，包括电子书阅读器、平板电脑以及亚马逊独家提供的实体图书等。如果消息最终落实，亚马逊将是第一个从线上起家、拓展至线下的电子商务公司，并颠覆业内对电商模式的许多认识。

　　在亚马逊的四大主营业务——图书媒体、自身采销产品、电子商务平台第三方厂商的开放和2011年推出的平板电脑Kind Fire中，实体店的推出被普遍认为有助于推广其平板电脑以及相关的数字商品和服务，并通过自建门店对抗传统书店，还可以进一步强化与消费者之间的联系，正如我们在苹果实体店看到的那样。

　　由此，亚马逊既是电子商务平台，又是设备制造商（电子书阅读器、平板电脑）、内容出版商（图书），移动服务提供商（电子书、音乐商店），现在更尝试出演零售商的角色——各种迹象表明，一个贯通产业链、跨越线上下的电子帝国正日渐成型。而关于电子商务是否应结合线下业务以及如何结合的讨论，将随着亚马逊的实体店试水再起波澜。

　　新的业务模式

　　亚马逊零售店有别于苹果的线下模式。苹果实体店的推出曾颠覆了传统理念：线下实体店不仅是产品体验店，它同样可以作为重要的出货渠道、实现收益。表面上看，亚马逊的线下店也是“体验+销售”的模式，但亚马逊作为一家大型的、综合结构的电商企业，其野心显然不止于此。分析人士认为，亚马逊通过实体店推广平板电脑Kindle Fire的举措，将为其内容盈利开拓更广阔的市场。

　　自推出Kindle Fire后，亚马逊在图书媒体、自身采销产品、电子商务平台第三方厂商的开放等三大业务之外，增加了营收来源并进入了业务发展的转折点。Kindle Fire是一款售价仅199美元的平板电脑，自2011年10月推出后已售出了600万部，成为全球第二热销的平板电脑，仅次于苹果的IPAD，已占到亚马逊整体业务收入的一成。也就是说，Kindle Fire已经成为亚马逊的主营收入了，虽然这个硬件本身并不赚钱甚至是亏钱。

　　亏钱是有道理的，Kindle Fire最重要的作用在于，它将亚马逊零零散散的业务串成一个完整的生态系统。销售Kindle Fire本身不能赚钱，但亚马逊大量的数字商品和服务，可以通过Kindle Fire出售——亚马逊拥有最大的在线电子书库和仅次于苹果的在线音乐商店、超过一万款的付费应用程序，是世界上最大的云计算服务提供商。

　　据美国《商业周刊》的分析，Kindle Fire的功能相当于自动售货机，“通过Kindle Fire可以卖出亚马逊上超过10万种的电影和电视节目、1700万首歌曲、100万部电子书，还有数百种报纸和杂志。”有分析人士甚至认为，如果Kindle Fire拥有了足够强大的客户资源，亚马逊甚至会对苹果构成威胁。

　　因此，Kindle Fire的出现和热卖直接关系到亚马逊的电子书交易和电子商务体验，甚至是未来准备发力的视频业务的产品线打通，所以亚马逊才敢做亏本买卖，甚至敢投入大量成本开拓线下实体店。

　　应对传统“敌人”

　　贩卖图书起家的亚马逊如今已成为实体书店最大的敌人。近来，由于不少实体书店纷纷倒闭，那些硕果仅存的书店不约而同的将亚马逊等网上书商视为眼中钉，他们不愿意再看到自己的店面成为亚马逊的商品展示厅，希望对亚马逊“低价战术”带来的破坏性影响有所回应。对此，亚马逊不可能无动于衷，开设实体店或可视为其选择了强硬的反击态势。

　　世界最大的书店美国巴恩斯诺博发表了一篇措辞严厉的声明，称由于亚马逊对其电子书籍都签署了垄断性的协定，他们不会在自己的店面销售亚马逊的出版物，包括它代理的其他出版社的书，除非能够同时提供电子版在它的电子书商店出售；美国第三大连锁书店百万连锁书店封杀了亚马逊出版的图书，拒绝从亚马逊自有的图书出版机构进货，不再为其最大的竞争对手售书……

　　“他们的行为已经从整体角度对这个行业造成了破坏，使得数以百万计的消费者失去了获取内容的渠道。”巴恩斯诺博首席销售官卡雷说，“在我们看来，亚马逊显然已经证明他们不可能是巴恩斯诺博的好合作伙伴，因为他们正在持续为了自己的利益将内容从市场上搬走。”

　　这样的局面不免让亚马逊感到头疼，但它不可能放弃图书生意，尤其在图书行业中仅有的两个仍具增长潜力的业务版块——电子书和纸质图书的网络销售里，亚马逊都是遥遥领先的市场领跑者。亚马逊通过平衡各方面资源，来稳住这个其不得不保住的领导者地位，这包括出版自己的图书，最近亚马逊建立了自己的出版部门，并且与独立的作者签署了专门为亚马逊写书的合同。而对此，传统书店可不会买账。

　　既然无法改变这些传统书店的决定，也不愿意作者的电子书在其他平台出版，那么只好开实体店，拥有自己的线下销售渠道——亚马逊开办实体店既合乎逻辑，并且具有自己的优势，比如推出自己的商店不仅为客户提供了物理购买图书的方法，还能在读者接近实体商店的时候，通过Wi-Fi网络向他们展示电子书的样品。

　　线上下的结合

　　很多人更愿意相信，亚马逊建立实体店可能与消费者行为的变化有关。比如据美国的一项调查分析认为，越来越多的消费者在网购后不愿意接受送货上门服务，而更倾向于到实体店自提货物，既如此，何不满足他们、自建实体店呢？

　　还有一个动机同样来自消费者研究，既然越来越多的消费者都将零售店面当作了展示厅，体验之后到网上购买，那么，亚马逊未必不能自建这样的展示厅，提供“一站式服务”。甚至于，既然亚马逊已经是一个设备制造商（电子书阅读器、平板电脑），那么在实体店展示这些已经推出或即将推出的电子产品同样是一个不错的主意。

　　消费者的行为是如此难以捉摸，以至于电商企业不得不随时跟踪了解并满足他们，从而有了风起云涌的各种“模式”，比如O2O（Online to Offline）模式，它将线下商务与互联网结合，线上揽客、线下交易——传统企业希望通过这样的方式寻求多渠道的价值，比如某业内人士说，传统企业进入电商有90%的成功机会，而纯电商有90%的失败几率。当然，也有很多人士主张电商应该有电商的思维，他们往往是新兴技术的专业人士，比如原开心人网上药店的史文禄，“传统企业对电商的理解太简单”，很多传统企业更看重的是短期线上销售额的增长，而忽视了用户体验，使得重复购买率很低。

　　两种态度不管如何交锋，他们代表了目前的主流，尤其是在中国。不过，目前中国领先的在线B2C几乎全是纯电商企业，虽然诸多传统企业已在尝试电商业务，也意识到了开展电子商务的重要性，但对于传统商业模式如何与电商结合，总感觉无从下手；而在美国的情况则恰恰相反，美国前500强在线零售商中，有152家是由传统连锁零售企业经营的，56家是由消费品牌制造商经营的，只有206家是纯粹的在线零售商。

　　对于这个困扰，亚马逊的实体店试验提供了很好的解释。它告诉我们，无论是从线下走到线上还是相反，关联业务需要有内在的衍生性，比如Kindle Fire与数字内容的结合；还要符合企业的战略，比如明确你希望发力的板块（图书）、了解潜在的竞争对手（传统书店）以及如何应对他们。所以，对于亚马逊来说，战略的统一性才是发力实体店的关键所在，这个道理亦适用于其他电商企业。


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中国药店(上半月刊)封面

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亚马逊“下线”

【2012年05月上半月刊总第134期】【作者：徐国】【阅读量：7885】【大 中 小】【打印】

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【2012年05月上半月刊 总第134期】【作者：徐国】【阅读量：7885】【大 中 小】【打印】

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