企业战略目标及任务的落地执行，强调的是可重复、可持续，重点是建立核心竞争力，而人才管理体系的建设就是打造核心竞争力的重要手段。中国药店：www.ydzz.com
企业的核心竞争力 中国药店：www.ydzz.com
核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验、具有延展性且竞争对手难以模仿的能力。核心竞争力又称为“核心能力”“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的“能力的集合”。中国药店：www.ydzz.com
北京大学张维迎教授认为，企业核心竞争力是“别人偷不去、买不来、拆不开和带不走的能力”。这一点，将核心竞争力的稀缺性、价值性、不可替代性、难以模仿性说得非常形象。中国药店：www.ydzz.com
核心竞争力有以下三个特征：中国药店：www.ydzz.com
一是，核心竞争力强调“开放的市场化自由竞争”，而不是“特殊政策环境、特定历史发展阶段下的垄断资源竞争”。中国药店：www.ydzz.com
有些医药零售企业早期通过先发优势，在所处的区域占据了好的店面，依靠早期政策宽松、门槛较低、医生处方与药店的利益关联导致的药贵、医院药房信任度坍塌、城乡医保政策差异带来的大量城市新移民自购药的机会，快速发展起来。但是，企业忽视了自身核心能力的建设，当外在政策环境和竞争环境发生改变、市场越来越集中到头部几家全国性连锁企业的趋势下，这些区域的企业优势就会被逐步削弱。中国药店：www.ydzz.com
没有竞争，自然就谈不上核心竞争力。每一个企业只有把自己摆在开放、自由市场竞争的舞台上，与行业内外企业进行公平、公正的竞争，最终胜利了，才算有实力。能够重复、持续地一直赢得胜利，才算拥有不依赖外部条件的核心竞争力。中国药店：www.ydzz.com
二是，核心竞争力强调长期，而不仅是短期。核心竞争力是一种可持续的领先能力，相比短期的高速增长，长期、稳定、持续的增长才至关重要，哪怕增速并不是很高。中国药店：www.ydzz.com
在竞争激烈的市场里，总有后来者居上，企业一直保持领先难上加难。建立和保护核心竞争力，是一个接续不断的过程，某种程度上是不能停止的过程，不会有一个截止时间，需要在每年、每天的工作中持续提高和改善，竞争力的建立是必不可少的长久工作。中国药店：www.ydzz.com
三是，核心竞争力强调“内生”，而不仅是“外在”。竞争力的产生，既有天生资源禀赋的条件，也是后天努力的成果。NBA篮球运动员没有身高不行，没有好的出场比赛机会也不行，但这些都是外在、过硬的资源，虽然很重要，但仅靠这些基础条件和机遇，缺少刻苦的学习、系统的训练、科学的营养恢复、教练团队技战术指导、管理运营服务团队的支持，也没法取得成功。而个别球员的天赋是随着时间的流逝逐渐弱化的，如果没有公平、系统的选拔培养机制，对于篮球这样的集体竞争性运动来说，很难持续保持长期的领先。中国药店：www.ydzz.com
因此，一切偶然、与外部机会相关、不可重复的都不是核心竞争力，一切与“人”无关的都不是核心竞争力，一切与“个别人”有关的都不是核心竞争力。中国药店：www.ydzz.com
华为在导入IBM的BLM业务领导力模型后，任正非曾总结过：人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是。其实这里讲的人才的管理能力，就是BLM模型里的核心模块：人才、正式的组织、氛围与文化（图1），这是战略执行阶段。关键举措和关键任务确定后，需要重点关注三个环节（图2）。中国药店：www.ydzz.com
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人才管理主要核心目标是引得进、用得好、留得住。建立人才管理体系，是为人才创造公平、公正的环境，让他们能够感受到工作有干头、事业有奔头、前程有盼头，切实增强他们的认同感、成就感、归属感。中国药店：www.ydzz.com
“四位一体”的人才基础管理体系，可以帮助企业创造以奋斗者为本、激发奋斗者潜能、持续贡献高绩效的文化土壤，主要包括：岗位管理、任职资格、薪酬管理、绩效管理四个部分。中国药店：www.ydzz.com
一、岗位管理 中国药店：www.ydzz.com
岗位管理体系是整个人才管理最基础的工作，主要任务包括：建设以能力为基础的宽带岗位管理体系，牵引员工发展，提高管理效率；搭建专业管理双通道，为员工提供广阔的职业发展机会；建立人岗匹配规则，协助现有人员平滑迁移至新岗位体系。中国药店：www.ydzz.com
岗位管理的工具划分为：岗位族群序列、岗位层级、纵横结合形成岗位图谱，并明确员工职业发展通道（图3）。族群序列的作用：以专业、能力和贡献划分整个公司的族群和序列，统一培养和发展专业岗位，提升公司整体的能力；层级的作用：职级建立在公司岗位的相对价值基础上，以构建企业内部薪酬等级，促进公司内部公平和外部公平；岗位图谱的作用：建立脱离于组织的岗位体系，统一和规范各部门间、各区域间相似岗位的称谓，便于对岗位的管理。中国药店：www.ydzz.com
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任职资格的主要任务是建立标准，以“小目标”为牵引，实现能力提升，培养优秀人才。包括基于岗位体系建立各族群序列分层级的任职资格标准（能力、经验、业绩要求等）；制定认证和晋升制度，牵引员工成长发展。中国药店：www.ydzz.com
任职资格体系旨在从业务发展需求出发，为优秀人才搭建职业发展通道，包括以下工作步骤：搭梯子:建立清晰的职业生涯发展路径；定尺子:分层分类的能力模型，澄清能力要求；建机制:建立一套任职资格认证及评估的管理机制。中国药店：www.ydzz.com
任职资格的应用，可根据不同通道的人群制定相应的任职标准，形成明确的职业发展与晋升牵引，尊重员工的职业发展意愿，以规划、引导和确认的方式，确认员工下一步的职业发展和工作安排，或者在过往绩效表现优秀的情况下，给予这样选择的机会。中国药店：www.ydzz.com
任职资格的选择和安排不是单次的，而是随着工作进程和时间的推进，进行反复多次的调整，一般有四种情况。一是在同一个级别原地发展专业通道/管理通道，关注点为地域的变化、工作丰富化与专业更加精深。二是在专业通道内/管理通道内发展，关注点为承担职责的差异、能力要求的提高。三是专业通道与管理通道的互转，关注点为承担职责的差异、工作方式的转变和能力要求的不同。四是不同专业通道之间的转换，关注点为岗位近似性的大小、合理控制任职风险、识别能力要求的异同。中国药店：www.ydzz.com
任职资格的考量中很重要的一个方面是对人才的能力水平进行评估，能力包括五个普遍接受的级别:专家、精通、胜任、初学者和新手，可供粗略评估人才的技能使用：中国药店：www.ydzz.com
——专家：直观地理解情况，聚焦核心问题，具备分析推理、解决问题的技术和领导力。专家了解什么是可能的，并应用经验和知识来掌握新的情况；中国药店：www.ydzz.com
——精通：将情况视为一个整体，并根据个人的知识和信念行事。优先考虑情况的重要性，并利用他的知识和技能专注于解决问题；中国药店：www.ydzz.com
——胜任：有意识地、令人满意地完成长期目标和计划。以目标为导向，能够确定完成目标的一系列任务。喜欢被赋予一个目标，并被信任去实现它。拥有执行必要活动的技能，并能确定优先事项以达到目标；中国药店：www.ydzz.com
——初学者：没有完全掌握工作技能，对工作活动的情景感知有限。熟悉基本的过程，并能排列步骤。有经验的初学者仍然以任务为导向，而不是以目标为导向，但开始获得一些观点。初学者对工作的各个方面一视同仁；中国药店：www.ydzz.com
——新手：在这个领域或活动中未经训练的人群。新手需要标准、书面的程序或详细、循序渐进的说明。中国药店：www.ydzz.com
三、薪酬管理 中国药店：www.ydzz.com
薪酬管理的主要任务是对标医药零售行业，并借鉴跨行业的成功经验，实行市场化的激励水平和政策；建立与绩效联动的奖金规则，牵引绩效目标的实现，激发员工动力；建立与绩效岗位发展相联动的薪酬调整机制，牵引员工发展。中国药店：www.ydzz.com
企业可从薪酬管理模型的七个维度，对现行薪酬管理进行全面梳理，并与市场实践进行对比，分析现状，发现每个维度的主要问题，明确设计目标，设计细化方案：中国药店：www.ydzz.com
——薪酬结构：是否体现每种薪酬元素的目的；中国药店：www.ydzz.com
——内部公平性：员工薪酬内部分配是否体现内部岗位的相对价值；中国药店：www.ydzz.com
——外部竞争力：员工薪酬在对标市场中的竞争力定位；中国药店：www.ydzz.com
——薪酬绩效联动：浮动薪酬是否与员工绩效结果紧密相连，薪酬固浮比例是否体现各板块特点和业务需求；中国药店：www.ydzz.com
——薪酬制度与薪酬沟通：是否有健全的薪酬管理制度，是否有透明的薪酬沟通机制让员工了解付薪理念与机制；中国药店：www.ydzz.com
——福利体系：现有的福利体系是否符合规定，并且和市场先进做法看齐，在薪酬之外更好地激励员工；中国药店：www.ydzz.com
——薪酬总量管控：薪酬总量是否按照薪酬策略和整体计划，实现有效控制和灵活调整。中国药店：www.ydzz.com
薪酬管理的工具，一是根据薪酬管理模型的分析结果，优化不同族群和层级人员的薪酬结构；二是优化特定岗位的薪级薪档，重新形成统一的薪酬表。中国药店：www.ydzz.com
四、绩效管理中国药店：www.ydzz.com
绩效管理的主要任务包括：承接组织目标与任务，层层分解并落实为组织绩效；建立相对的绩效评级机制，打造公司内部的高绩效文化；建立绩效与薪酬的接口方案。中国药店：www.ydzz.com
绩效管理三个步骤为：绩效管理对标分析与设计，采用绩效管理对标模型开展对标研究，并审视公司的绩效体系，以更全面的视角来深入诊断问题症结，提升组织绩效；绩效目标分解，应遵循从组织绩效出发层层分解的步骤，从公司/子公司/大区/中心/部门层面的KPI，到门店与员工层面的KPI，保证岗位目标与组织目标的一致性，并建立统一的绩效管理体系；绩效指标设定，建议不同层级人员的关键绩效指标占比有所差异。中国药店：www.ydzz.com
对绩效考核的权衡与设计，可采取更因地制宜的考核导向，从运营层面兼顾业务的发展阶段，管控意图、合作伙伴的生态建设，以及绩效薪酬体系管理权限。随着门店业务发展阶段不同，也需要采取或调整不同的绩效薪酬激励导向，同时根据多维度对绩效薪资进行评价和设计，以起到更好的激励和保留人才效果（图表4-6）。中国药店：www.ydzz.com
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