中国药店－战略规划的指南针—

　　从医药零售行业看，无论是线上O2O、B2C电商还是线下实体店，无论零售还是新零售，衡量的维度都是成本、效率和客户体验，即：成本领先、产品卓越和客户亲密。

　　上期，我们分享了战略规划的工具-BLM模型的“市场洞察”专题，当我们使用“市场洞察”的工具，发现若干新的机会，如何决策是否要进入这些新的领域，如何进一步采取行动、投入什么资源，这就进入到“战略意图”确定这个环节。

　　战略意图的意义

　　战略的规划起点源于差距和不满，但是，我们如何缩小这些差距，我们需要决策进入哪个行业？产业角色和地位是什么？我们未来的规模、行业影响力是什么？

　　要实现哪些战略意图，是企业最重要的议题，也就是方向、目标。比如：我们当前主业是药品实体零售，我们要不要进入上游的工业？要不要进军医疗、保健、医美行业？地方性的零售企业要不要开发外阜市场? 国内领先的医药零售企业要不要进军国际市场？未来在这些领域处于什么样的地位，不做这些行不行？如果持续聚焦传统医药零售，我与对手相比，竞争优势是什么？等等。

　　战略意图，也是整合战略决策里最重要的内容，它是一切战略行动的指导方向，是根本性的指导方针。

　　弄清自己的战略意图，即自己到底要达到什么目的，这个目的不是一般意义上的目的，而是基于内在追求的目的，有产业、事业梦想和社会价值蕴含其中，且需要在思想上达成统一，形成行为准则，要打持久战，即明确长期的战略意图，在企业的创立初期，通常源自创始人或者创始团队。由于在初期企业规模较小、容易被模仿、复制或遭到竞争对手恶意竞争，通常秘而不宣。随着企业的规模扩大，尤其是上市公司在信息透明、合规的要求下，通常需要对外披露。

　　战略意图常见误区

　　一、认为指导思想是决定因素，其他不重要，只要万众一心，没有办不成的事，所谓的人有多大胆，地有多大产，对整体业务安排、发展路径、能力建设及资源计划没有仔细考虑。

　　二、只关注业务发展，快速复制过去的成功，不断开新店、大量的并购，认为只要把店的数量、收入、利润搞上去，大家能分到钱，企业就能稳定发展。忽略企业文化建设，缺失或者不认同未来目标与方向，整个团队处于非常短视的状态，团队不稳定，企业没定力，业务及团队进入重建、发展、格式化重来的不断往复中。

　　三、一切以结果为导向，大家各自发挥聪明才智，引进所谓的赛马制、以及前几年流行的X米巴模式进行不断的试错，或仅通过结果指标（利润、收入）的奖励刺激来推动业务发展，以实现管理的简单化，忽视公司资源分配机制、支援平台的建设。

　　战略意图与业务实现之间的关系

　　以下企业模型明确了使命、愿景、战略目标、以及实现路径之间的关系（见图1、图2）。

　　战略意图需要明确的几个重要问题

　　一、凭什么来指导我们的思想？用以凝聚人心，形成战略指导思想，包括4个部分：

　　使命（Mission）

　　使命是一家公司存在的原因，即公司的核心目标和职责，它描述了公司所提供的产品或服务以及对客户、股东和社会的承诺。使命是公司日常运营的基础，是实现愿景和目标的驱动力（见图3）。

　　使命的表述思考维度：企业存在的意义，即企业存在根本上是为什么人提供价值？他们需要我们创造什么样的价值？（见图4）

　　愿景（Vision）

　　愿景，又叫远景，是一家公司对未来的理想状态或期望。它描述了公司希望成为什么样子、实现什么样的影响力和成就，通常是抽象和长远的，激励着员工朝着共同的目标努力。（见图5）

　　战略目标（Goals）

　　目标是指公司在一定时期内希望实现的具体结果或成就。目标通常是可量化和可衡量的，并与公司的战略规划和长期发展计划相一致。例如，增加市场份额、提高销售额、降低成本等都可以是一家公司的目标。

　　核心价值观（Values）

　　价值观是一家公司所信奉的核心原则和行为准则。它代表了公司文化和道德观念，指导员工的日常行为和决策。

　　在核心价值观提炼过程中，我们要考虑到内外部多种因素对核心价值观的要求与影响，如图8所示。

　　在具体提炼确定核心价值观时，可以参考使用PCS模型工具，平衡三个主要利益群体之间的关系以及互相转化，如图9、图10所示。

　　例如，胖东来作为一个区域性的商超企业，进军医药零售行业，并取得令人瞩目的成功。胖东来把诚信、创新、感恩、责任作为其核心价值观，可以明显感觉到，其把客户和员工的利益放在首位，使其有信心可以摆脱资本束缚和裹挟，避免盲目扩张，通过对员工尊重，获得良好的客户服务体验，从而建立差异化的竞争力。

　　以上这四个部分的元素，对于一家公司的可持续发展和成功具有关键作用，具体来说体现在以下几个方面：

　　明确方向公司的使命、愿景和价值观有助于为员工提供明确的努力方向。即使有新员工入职，他也能快速知道这家公司正在做什么，自己应该往哪个方向努力。

　　决策指南当公司面临重大决策时，价值观和使命可以充当决策的指南。它们有助于公司确定哪些行为和决策符合公司的核心原则。

　　建立品牌识别价值观、使命和愿景有助于塑造公司的品牌形象，并帮助公司吸引价值观相符的客户、合作伙伴和投资者。

　　适应变化这些元素也可以在公司发展过程中进行完善和迭代，以适应不断变化的市场和行业环境，帮助公司保持灵活性并在需要时重新定位自己。

　　我们的理想是为人类服务，不是为了赚钱，也不是为了消灭别人。大家共同实现为人类服务，不是更好吗？我们挣得已经够多了，你要不要看看常务董事会去年的利润？我们的战略投入不够。如果我们有足够的战略投入，那么我们今天面对的困难就会少一点儿。 —— 任正非

　　二、凭什么来指导我们对业务的安排？用以整合业务链，即三层业务链，并形成业务指导原则。

　　三层业务链（见图11）告诉企业和员工，我们今天、明天、后天的运营资金从哪里来，在保证企业生存的底线之中，企业必须保证做扎实有现金流的业务，因为有了现金流，企业才能够投资新的业务。

　　·核心业务：能够保证企业生存的业务就是核心业务

　　·增长业务：企业新的赚钱机会就是增长业务

　　·种子业务：存在着赚钱可能的业务就是种子业务

　　当企业解决了生存大计之后，必须选择三层业务链中新赚钱机会，注意对增长业务、种子业务的关注与投资。只要足够关注趋势，把握客户价值的变化，就一定有增长爆发的时候。三层业务链是一种战略性的安排，企业可以在核心业务出现问题时，通过增长业务和种子业务的存在化解风险。

　　要想在经营企业的过程中，正确安排三层业务链，就必须先给企业正确的假设，即企业必须要居安思危的思考：

　　·如果支撑企业目前赢利的业务突然崩溃，企业用什么新业务来支撑企业生存?

　　·如果企业看重的新业务也无法赢利，企业又将用什么新业务来支撑企业生存?

　　三层业务链的定义与特征存在明显的差别，管理重点与考核指标也不一样：

　　三、凭什么获得持续竞争优势？持续打造并保持核心竞争力，以创造持续竞争优势。

　　从医药零售行业看，无论是线上O2O、B2C电商还是线下实体店，无论零售还是新零售，衡量的维度都是成本、效率和客户体验，即：成本领先、产品卓越和客户亲密。

　　竞争战略定位由三个维度（见图12）组成：

　　产品卓越依靠向客户提供领先的产品，不断地改善客户对产品的应用和期望，从而使竞争对手的产品遭到淘汰。Apple是产品卓越的典范，同仁堂从品牌定位上看，应该是产品卓越的战略，但其实体零售并未能良好贯彻这样的竞争战略。

　　成本领先目标是以有竞争力的价格提供可靠的产品和服务，使客户购买产品和服务的综合成本最低。Dell是成本领先卓越的典范，零售行业代表企业如沃尔玛，具体到医药零售行业：老百姓大药房从品牌定位上就是亲民，应该定位于成本领先策略才能与品牌定位匹配，成本上必须做到低价、平价。

　　客户亲密采取客户亲密战略的企业不断满足客户的需求，努力为客户提供最优的、个性化的全面解决方案。在新零售时代，更重要的是如何深化与消费者的关系，以用户为中心，提供极致的客户体验。因为零售离人最近，重构人、货、场的第一目的应该是重塑用户体验。客户亲密的代表企业：非常注重客户体验的宜家IBM从传统的认识来看，有强大的技术研发能力，硬件产品服务器上应该是产品卓越，但这块业务已经占比很小，从公司主业-管理咨询和服务、数字化业务来看，应该是客户亲密的战略。值得一提的是，最近风生水起的新进入者-胖东来药店。首先，从其商超业务的定位来看，应该是客户亲密，从其商品组合来看，采取的是通过承接商超建立的客户亲密口碑基础上兼顾成本领先战略。

　　确定战略意图的四个步骤

　　第一步：确立公司使命和愿景。

　　第二步：分析业务机会的优先级，决定公司的业务选择。

　　第三步：确定业务组合和定位。

　　第四步：进行高阶财务预测。（见图13）

中国药店(上半月刊)封面

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战略规划的指南针——战略意图

【2023年11月上半月刊总第308期】【作者：李备】【阅读量：10732】【大 中 小】【打印】


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