上期专栏中，我们分享了一个经典的战略规划工具——BLM模型。从本期开始，笔者会把BLM模型的每一个具体模块详细展开，模拟医药零售行业企业战略管理及业务实际场景，带着大家把战略规划的全过程走一遍。中国药店：www.ydzz.com
为什么要做差距分析中国药店：www.ydzz.com
一家企业为什么要做战略？中国药店：www.ydzz.com
从BLM模型的理念和逻辑出发，可以发现战略基本都源自对现状的不满。不满就是对现状和期望之间差距的一种感知。差距越大，我们在主观感受上的痛苦程度就越大。这个时候，渴望改变的动力也就越大。差距是激发战略思考并促成改变的根本动因，它是企业和个体生存观的一种底层假设，同时也是创新和改变的动力。（参看图1）中国药店：www.ydzz.com
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业绩差距 即现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。比如公司去年定了100亿的目标，最终却只实现了80亿，这20亿就是业绩差距。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。中国药店：www.ydzz.com
机会差距 指现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的差距，同样是一种量化评估。比如，医药零售行业除了传统的线下零售，线上电商、线上医疗、保险、药事服务、养生保健等市场都是不错的机会点，但是没有抓住，这就是机会差距。中国药店：www.ydzz.com
填补一个机会差距需要有新的业务设计。中国药店：www.ydzz.com
首先，如果公司战略方向不明确、战略目标不明确、战略路径不清晰、战略执行不到位，那么就要做规划，进行战略澄清、战略解码，强化战略执行。从这个角度出发，驱动企业做战略的是我们对在哪里、要去哪里以及如何去这三大问题不清晰。中国药店：www.ydzz.com
其次，在公司有战略的基础上，战略意图没有实现，表现为业绩差距；战略意图实现了，但是跟大盘（比如医药零售行业的整体增速）、同行相比还是存在较大差距，此时通常表现为机会差距。中国药店：www.ydzz.com
最后，分析关键根因，将其作为战略的输入，对战略进行评估，形成战略管理的闭环。（参看图2）中国药店：www.ydzz.com
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首先是弥补方式的区别。业绩差距往往可以通过执行层面的改善，就能够弥补；机会差距需要通过新的业务设计才能弥补。中国药店：www.ydzz.com
其次是评估方面的区别。业绩差距往往跟考核相关，比较急迫，业绩差距是当下的差距，常常被企业经理人关注。机会差距往往跟考核无关，业务设计中没有，也就无从考核，机会差距是未来的差距，是重要但不一定紧迫的差距，容易被忽略。中国药店：www.ydzz.com
差距分析的步骤中国药店：www.ydzz.com
BLM模型给出了差距分析的三步法：中国药店：www.ydzz.com
——讨论目标 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键业绩和机会差距。中国药店：www.ydzz.com
——问题聚焦 回顾公司设定的战略目标、在一些关键的绩效指标和财务指标上，是否存在差距；与行业主要友商相比，在哪些方面存在差距；存在哪些市场机会（机会差距，可初步探讨，在市场洞察后进行补充）。中国药店：www.ydzz.com
——作业输出 差距类别、差距描述（聚焦业务结果）、分析形成差距的主要原因，在明确时间约束和可量化的基础上，明确负责人承担缩小差距的责任。中国药店：www.ydzz.com
差距分析的方法及结构中国药店：www.ydzz.com
鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。中国药店：www.ydzz.com
问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明的框架，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。中国药店：www.ydzz.com
鱼骨图(Fishbone analysis method)是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“因果图”。鱼骨图主要用于工商管理中建立分析模型。中国药店：www.ydzz.com
分析结构中国药店：www.ydzz.com
● 针对问题点，选择层别方法（在医药零售行业，可选：人、货、场等）；中国药店：www.ydzz.com
● 按头脑风暴分别对各层类别找出所有可能原因（因素）；中国药店：www.ydzz.com
● 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系；中国药店：www.ydzz.com
● 分析选取重要因素；中国药店：www.ydzz.com
● 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。中国药店：www.ydzz.com
分析要点中国药店：www.ydzz.com
● 大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须进行价值判断（如…不良）；中国药店：www.ydzz.com
● 脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度着手分析；中国药店：www.ydzz.com
● 中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的联系——问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；中国药店：www.ydzz.com
● 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准；中国药店：www.ydzz.com
● 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端。中国药店：www.ydzz.com
绘图并总结中国药店：www.ydzz.com
● 填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；中国药店：www.ydzz.com
● 画出大骨，填写大要因；中国药店：www.ydzz.com
● 画出中、小骨，填写中小要因；中国药店：www.ydzz.com
● 用特殊符号标识重要因素；中国药店：www.ydzz.com
除鱼骨分析法外，头脑风暴法（Brain Storming——BS）也是一种较好方式。它是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 通过BS，连问三个“为什么”，最终，通常会落到六大维度(战略、组织、流程、人才、激励、IT信息化)的根因上。（参看上页图3）中国药店：www.ydzz.com
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业绩差距框架中国药店：www.ydzz.com
业务单元业绩指标：单店收入、单店利润、店效、坪效、收入增速、利润增速、会员发展数量、会员复购率；中国药店：www.ydzz.com
总部业绩指标：收入、利润、净现金流、人均劳动生产率、市场占有率、客户满意度、自有品牌商品销售收入占比等。中国药店：www.ydzz.com
差距对标：年初所定目标、主要对手、区域市场目标、商圈目标、行业均值、自身/平均等。（参看图4-8）中国药店：www.ydzz.com
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不能满足于做小池塘的大鱼，要从小池塘里跳出来，到大池塘里做一条小鱼，然后再成长为大池塘里的大鱼。当这个更大的池塘存在时，我们却没有看到，反而非常满足于在小池塘做一条大鱼，这就叫“机会差距”。中国药店：www.ydzz.com
任何一家企业，都想要实现可持续的发展，或者说想要做到基业长青，但基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年里不断找到新的增长点。企业必须不断地寻找属于自己的第二曲线，甚至是第三曲线。中国药店：www.ydzz.com
企业需要及时更新、寻找甚至舍弃已有但已经过时的优势，始终把方向和资源聚焦到新的优势上去。中国药店：www.ydzz.com
我们可以从以下几个方面寻找和分析机会差距：中国药店：www.ydzz.com
● 新市场:分析市场趋势与环节发生哪些变化，这些市场的规模/容量/增速是什么样的？我们如何跟上这些市场趋势？中国药店：www.ydzz.com
● 新客户:目前市场上出现了哪些高速增长的客户？有哪些客户是我们目前暂未覆盖到的？我们能否提供满足他们需求的产品和服务？中国药店：www.ydzz.com
● 新产品:现有产品的更新迭代到了什么程度？新的产品提供了什么价值主张？我们能否根据现有的能力生产出同类型的产品？中国药店：www.ydzz.com
● 新技术:市场上有了哪些新的工艺/技术/技术需求，我们是否能够通过创新研发实现这些创新技术满足市场与客户需求？中国药店：www.ydzz.com
● 新模式:是否有采用其他新商业模式的机会，这些机会能否更好地发挥公司的优势，以及取得更好的市场收益？（参看图9）中国药店：www.ydzz.com
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业绩差距把很多经理人的时间和精力都吸引走了，第一个原因是业绩差距有明确的考核指标，并与当期的薪酬和奖金有关联；第二个原因是业绩差距是“显性”的，因为是与自己既定的目标相比，所以差距有没有、有多大都非常清楚；第三个原因是业绩差距往往都是燃眉之急。中国药店：www.ydzz.com
相较之下，机会差距却是“隐形”的，往往看不到、摸不着，机会差距不是与自己比，而是与行业、客户的潜在需求比，甚至是与其他行业比。机会差距是“隐性”的，往往不是燃眉之急，但这个差距却更厉害，因为它是温水煮青蛙！识别机会差距更像未雨绸缪。中国药店：www.ydzz.com
因此可以说，业绩差距是“今天的差距”，机会差距却意味着“明天的差距”。有的企业往往是当下的业绩差距很小，但他们与同行或对手的“机会差距”却在不断地扩大，可悲的是他们却一点也没有察觉，而有的虽然能够察觉，但已经无能为力。中国药店：www.ydzz.com
战略规划本是公司长期前瞻性的思考，如果仅仅关注“业绩差距”，必然会陷入对短期目标的反应之中。中国药店：www.ydzz.com
