中国药店－进货预算与季节变动指数

　　进货预算立足销售、毛利、库存三大指标。在实际运用中，要根据这三大指标的动态性变化而调整进货额度，由此构成了进货预算、季节变动指数、进货额度三者之间的互动与演变。

　　预算是企业经营的前提，尤其对零售企业来说更为重要。零售企业的预算分为经营目标预算与进货预算，前者设定企业总的营业目标及相应的收支预算，后者则是为实现营业目标而设定的商品进货预算。

　　预算与额度

　　进货预算属于经营管理的主项之一。在拟定进货预算时，必须基于销售、毛利、库存三大目标，同时三大目标的付诸实施皆由进货决定。

　　同时，企业必须设定自身年份或月份的进货额度。这是因为销售额必然与资金周转发生关系，采购过剩必然会对经营造成压迫，作为防止进货恶化的对策必须设定进货额度。

　　需要强调的一点是，预算与额度不尽相同，归纳起来有两点：一是预算如上所述，它是固定数值，不能随意更改，而额度则是在运行过程中根据情况通过各种措施适当进行调整；另一点，额度是在明确预算的前提下确立的数值，是可变数值。倘若销售超出预算，进货额度就需要相应调整，反之则需要下调。因此，额度会随着销售的变化进行同向调整。

　　季节变动指数

　　所谓季节变动指数，是指春夏秋冬、一年四季等自然界的气候变化以及社会习俗所致的销售额发生的变化，这种变化通过数值来反映。因此，每个月的指数都不相同，会有起伏性变化。当然，数值越大说明顾客购买越强，销售越旺盛。

　　季节变动指数,其求算方法尤为重要，分为两个部分：一是求算年均销售额，二是求算月度季节变动指数。

　　立足商品周期（各月）分析制定计划与促销，求算季节变动指数的公式：

　　①年平均销售额=3年加权平均年销售额÷12个月，中国药店：www.ydzz.com

　　②月季节变动指数=月销售额（预算，实绩）÷年平均销售额×100%

　　即，年销售额（实绩、预算）除以12个月，计算年平均销售额，某月的销售额（实际业绩、预算）除以12个月，乘以100%，计算月的指数得出各月的季节变动指数。这里有一个重要指标，即，取年销售额时不是只取一年的数据，而是取最近三年的数据，然后进行加权相除得出平均数，以此避免某一年份由于某个特别事件(如2020年的新冠疫情)或特殊气候导致剧烈变动，从而达到较高的精准度。

　　在此举某连锁一家实体门店的季节变动指数，将其归纳成一个表，表格的纵轴是1—12月份，横轴则有多项内容，依次排列为销售额、季节指数，毛利额、季节指数，毛利率、销售数量、季节指数，最后一项是经营品规数。从这个表可以看到，该门店自6月起，销售额大多数月份均超过100%，而1—5月均未能达到100%，比较低迷，毛利额也基本雷同，销售数量自6月起每个月都超过100%。这就是某一家连锁药店企业门店的各个月份的各项季节变动指数。（参看表1）

　　为进一步确认季节变动指数，可以通过如下各个图2—5进行考察。

　　图2反映的是销售额的季节变动指数，纵轴是百分比，横轴是1月份至12月份。从中可以看到，6月之后大多数月份都超过100%，11月达到了顶峰，而3月份是最低值，只有79%。通过分析这个图表，就可以在全年销售低迷期的1-5月考虑采取什么方法去改善。

　　然后，再来看一下另一项指标——毛利额。上页图3显示，6月起（除8、9两月略降外），大多月份都超过100%，12月份达到了峰值，而3月份也是谷底，只有83.3%。

　　接下来，看一下毛利率。图4与前两个图表不同，6月份最高，达到31.9%，而最低月份则是11月，只有26.6%。最高与最低相差高达5%以上，这是相当悬殊的变化。相对于销售额、毛利额11月份都很高，毛利率却极低，这其中必有原因。通过这些图表的现象可以进行分析，找出原因拟定对策等。

　　最后再来看一下销售数量，它与顾客购买的商品件数相关联。图5显示的曲线告诉我们，1-5月销量与销售额基本呈一致状态，低于100%，之后每个月都超过100%。从销售的角度看，通过销量推动销售额的上升更合乎正常逻辑。通过各项指数的比较分析，发现各个月份的特性，便于找出应对之策和解决方法。

　　基于额度的进货方法

　　进货主要是销售、毛利、库存等直接发生关系的几项基本指标，它们是基本中的基本。其一是进货额度的基本思维，需要充分理解；接下来是部门进货额度的计算方法，这里我们运用公式具体进行运算；然后是进货状况确认与消化率。

　　首先，我们就进货额度管理的基本思维做一说明。

　　进货额度是指年度或月度可允许进货金额的范围，也就是预算，因此，基本不能允许超出预算的进货，但是如果要创造或已创造超出当初预算的销售额时，自然进货额度就要相应增加。所有数据都随着进货而定，这首先就是销售额的视角，要创造销售额需要进各种特性的商品。比如，易耗品，它具有每天都需要消耗的特性，或者是使用频次非常高的商品特性，或者是品牌性很强的品牌特性，也就是说销售额需要有各种特性的商品来创造。

　　然后是毛利额或毛利率，要确保它，可通过开发PB商品这类独特的商品来实现，虽然非大牌商品顾客认知度较低，但与大牌商品在品质上并无多大差异。这些各种特性的商品组合来创造销售额、毛利额，换言之，企业必须引进各种特性的商品。

　　再者，就是库存，它与销量关系密切。采购重在选品，自己企业或门店是否经营，根据自己的商品政策、品牌性、价格性、是否吻合需求，这些确定后发送到门店的卖场上架陈列。因此，如果要全面提升商品动销率，就必须考虑销量与陈列数量的平衡。

　　其次是进货额度的设定，这是与销售额及资金周转发生关系，总体还是要根据预算来确定。预算不仅有进货额度的预算，而且还有销售数量的预算、销售额的预算。如果销售额超越预算，进货额度自然就要相应增加，反之就要相应减少，企业必须因应这些情况调整资金运作。进货额度与销售及资金周转问题必须关联考虑。也就是说，进货额度必须与销售情况同步，形成可变的比例关系。另一点需要关注的是进货赤字，必须考虑防止赤字的策略，各部门的商品特性与销售动向。有效的销售管理其实一定意义上就是进货额度的管理，这点不难理解。

　　进货额度管理方法

　　作为基本的进货预算，若仅仅只是编制预算不考虑对策那就没有任何意义，所以管理显得尤为重要，没有管理就是单纯的数值目标而已。

　　首先，阐述进货额度管理与管理表。进货额度是根据月份确定的进货计划，拟定计划、再行计算、分配，掌握实际进货进度，然后再划分到各个采购，进入计划事前有需要确定的目标数值——销售额、毛利额、毛利率（加价率）、库存额，然后进行分配，基本按品类划分实施，然后是实际进货的分配，同样按照品类实施分配。虽然不至于有大的改变，但原则上每个采购可根据实际进展情况进行适当的调整，无论是销售额、毛利额、毛利率，还是库存等都是如此。

　　然后是月度进展状况的确认，即当前进展到哪一步需要中途确认。从大的方面来看，一是进货金额，这个指标也可从部门或品类各个角度审视。接下来，是营业数值，比如刚才所说的销售额、毛利额或毛利率或加价率情况等，必须清楚掌握，对结果的确认，到底是否达成，超过还是有差距，若有差距原因何在。这些确认实际就是站在管理的角度，查看一下有无进货管理表，若没有就要求其参照范本制作，尔后是进货状况的检查。这些都是日常需要具备的意识。

　　概要地说，进货额度管理表有一些记载栏目，比如说，月初或旬初或周初，需要确认哪些事项，各个部门记载项目用记号，如月初用A、B等，旬初用1、2、3等记入，这些记号与项目匹配。如果可以将管理表作为基准的话，那么采购就可以运用该表与商品采购部长沟通，通过这个表可以确认销售额、毛利额或毛利率以及降价状况，甚至可以确认库存情况，当然进货情况也可以确认。

　　管理是重中之重，不可偏废！核查当然要在上级之间进行，但采购自己需要在一个月中以旬为单位进行察看确认，并在确认中发现问题，特别是当出现较大差异时，更需要查明原因、考虑对策。当然，这种核查确认要与门店管理方面沟通，信息共享。

　　然后就是进货额度与问题的把握、实绩确认与当月课题，月底营业数据实绩的确认与当月进货额度及落实情况，对于未能达到预期目标,需要分析原因,在查明原因后采取针对性的解决方法。

　　(1)部门库存预算及部门库存管理的贯彻

　　(2)部门年度进货额度：强调一点，售价或进价选择一种保持统一。

　　★部门年度进货额度＝部门年度销售额预算＋部门期末盘点额预算－部门期初盘点额实绩＋部门年度降价预算

　　(3)部门月度进货额度

　　★部门月度进货额度＝部门当月销售额预算＋部门当月末库存预算额预算－部门上月末库存额实绩（月初库存额）＋部门月度降价预算

　　(4)部门月中进货额度

　　★部门月中进货额度＝部门当月销售预估＋部门当月末库存预算－部门上月末库存实绩

　　★部门月中进货额度余额＝部门月度进货额度－部门月中进货实绩

　　接着，是月中进展情况及对策，月中需要充分确认各项指标，才能明确对策是否追加或修正(数值)。另外，营业数据，如销售额或毛利额或库存额，都将由进货而定。从这个意义上说，进货具有举足轻重的分量。

　　下面就进货额度管理的必要条件进行讲解，即，销售额的变化与进货额的差异。预算的明确与目标意识，必须落实到每位担当采购，否则这种预算就没有任何意义。

　　因此，先要明确预算，包括整个部门的预算，各个品类的预算，门店的预算；然后是完成目标的意识，因此，日常的动态都非常重要，上面讲到的月中各个时期的确认，几号完成了多少，与目标还差多少，时常抱有这种意识，尤其是门店管理部的区域经理、店长必须具备这种意识。还有进货数据的分析，即使不是每天，至少每周两次要对各项指标进行分析。

　　最后讲解前面提到的作为范本的进货额度管理表，表2供大家参考。表中的纵向栏目是“周”，第一周、第二周、第三周、第四周依次排列，横向栏目有很多项目，有预算，有实绩，有达成率，还有月末销售额预估、进货分期计划等。比如说，第几周几号到几号，预算销售额是多少，实际销售额是多少，达成率为多少，这些内容归纳到一个管理表。这个表中最下方有A、B、C、D等各种英文字母。可以说，这个表简明扼要地记载了许多重要内容。当上下级沟通时，运用这个表会非常快捷有效，一目了然。当预算与实绩出现差异时，如果拥有类似内容的一览表，就非常有助于沟通与拟定对策，非常有利于管理。


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【2021年07月上半月刊总第280期】【作者：柳伟雄椎名敏也】【阅读量：15961】【大 中 小】【打印】

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