中国药店－杜绝缺货四步法

　　解决终端缺货问题不是一个部门的事情，而是一个连锁体系的综合运作问题。为此，需要将之纳入门店、配送中心、采购部、供应商的绩效考核中。

　　终端缺货只是门店经营情况的一个表象问题，其所折射的其实是连锁零售企业的内部运作问题。为了保障终端不缺货，就需要门店的请货人员、总部的采购部门、配送中心，以及商品部门紧密合作，基于科学的模型支撑，借助信息系统工具，降低缺货率。

　　本期，笔者将以赤峰人川大药房的管理经验为原型，与各位读者共同探讨这一话题。

　　第一步:总部基础规划

　　基础规划是解决终端缺货问题的核心，涵盖门店运营、供应链管理、信息化管理、商品品类分析、组织体系建设等诸多方面，本节仅从商品品类分析和门店运营定位分析两方面入手，介绍如何制定基础规划。

　　赤峰人川大药房现有门店120余家，总经营品规4000余种，店均经营品规数约为3000种。商品分类包括:处方药、非处方药、中药材、保健食品、个人护理用品、家庭健康器械、生活便利品等。总体以药品、非药品、赠品分别在三个物理库保管。在经营中，又对每一种商品明确定位。（参看下表）

　　以上的商品定位是基于人川经营绩效考虑的定位标准。实际上，人川在经营中也发现，在门店中存在着忠诚度高、可替代性低、具有连锁体系共性的商品。对于这类商品，人川建立了一个永不缺货的商品目录，包括1000余种品种。也就是说，这个目录的商品是人川每个门店均需配备的基础目录。

　　门店的情况各有不同，不可能要求每一个门店的商品陈列、补货规则一样。这时，就需要针对门店的营运定位详细区分门店的分类。比如按照商圈属性（社区、商业区等）和门店规模（按销售额分大、中、小等）的交叉维度，就可以对门店的经营品规数、请货周期、库存周转天数等进行预先定义。

　　为了简化操作，便于自动补货系统在门店的批量推行，人川将库存周转天数统一归并为6档: 25天、32天、39天、48天、58天、70天。比如，某门店面积108平方米，属社区大店，经营品规数3000种，每个星期两次请货，库存周转天数为58天。

　　在笔者对人川进行调研期间，人川也在开展市场调查，以便从消费者角度更准确定位不同门店，调整门店商品结构，制定每个门店的特色药品目录，保证展示效果和请货必须满足品种，从而将基础规划工作做得更细、更扎实。

　　第二步:门店建立自动补货系统

　　根据库存情况和以往销售情况以及各项订货参数的设置，自动补货系统可以自动产生商品的补货订单。一个成功的门店自动补货系统需要有能力预测每天的销售能力、促销因素的影响，空间变化、季节因素的影响等。

　　建立自动补货系统的前提是门店的系统数据正确，否则将使根据系统库存产生的商品订单漏洞百出。为此，人川采取了门店柜组负责制、门店稽查制度等措施。另外，还采用数据实时集中的部署模式，规避数据传输中出错的风险。

　　人川的门店工作人员会根据经营忙闲度进行不定期的盘点，并与系统库存进行核对，发现并确认存在错误时会立即调整库存，以保证门店自动补货系统的准确性。

　　门店根据自动补货系统生成请货单前，总部需要对补货系数进行维护。补货系数包括补货点系数、补到量系数。补货点可以理解为最低库存量，补到量可以理解为最高库存量，补货量=补到量-补货点。在这个公式中，由于不同品种的月销量不同，所以应该用不同系数修订补货量值，使得补货效率和科学性大大提高。（参看下表）

　　比如，A品种月销量56个，介于月销量区间（40～149）期间，则补货点数为56×0.35=19.6，补到量为56×0.7=39.2。这里有一个值得注意的细节，假如A品种一个中等包装盒含20小盒（最小销售单位），为了提高配送中心的分拣效率，补货系统还会事先约定最小请货数，并建议合理请货数。基于这一规则，A品种的请货数量应该是20，而不是19。

　　上表为人川某门店自动补货系统界面，不同颜色标识不同的ABC分类品项。

　　门店的自动补货系统根据补货公式生成请货数据后，店长还会根据季节性因素、促销因素、疗程因素、整包装因素等手工修正，形成最终的请货数据。

　　企业建立自动补货系统不仅仅节省人力，提高工作效率，增加订货的准确性和科学性，更多的还是因为其具有可复制和可持续发展性，不会由于人员或门店的变化而产生商品订货水平下降的问题。

　　此外，人川还将库存管理延伸到终端消费者，比如每个门店都为顾客建立健康档案，一方面记录顾客的病史，另一方面记录顾客的用药记录，即顾客的库存数量并估计其消费能力，这样就可以在顾客下次需要订货的时候能通过预测准时提醒消费者。

　　第三步:高效的配送流程

　　当连锁体系达到一定规模后，配送中心的拣货配送效率将可能成为企业发展的瓶颈。此时，配送中心的仓储规划细致程度能起到突破瓶颈的关键作用。

　　在解决仓储精细化管理时，如果企业资金实力雄厚可以上线现代化的仓储管理系统，配合自动化设备，将会对配送中心的效率、准确率大大提升。但是结合我国医药零售体系的实际情况，笔者首推经济的商品架位明细管理模式，也即人川模式。配送中心可以将药品、非药品、赠品分别设库管理，请货时门店将商品（包括药品和非药品）、赠品分别走请货流程，配送中心再分别处理。

　　配送中心首先根据GSP规定对商品进行分区存储，然后规划药品架位和小架位，并与保管员建立关联。（参看左上表）

　　同时，配送中心应建立小架位存储的商品对应关系，并能进行维护，如添加，删除，移架等操作。（参看下表）

　　借助信息系统对商品架位的明细管理，配合配送中心的内部管理制度，如批号存放原则、门店请货波次设计等，配送中心就可以知道今天将处理哪些门店的请货订单，每张请货单上的商品品种存储在哪里（库房中的最小存储单元）。请货的商品复核装箱后，第二天将准时发往各个请货门店。

　　第四步:不可忽略的采购计划模型设计

　　为了使采购行为更加科学合理，减少人为的因素，防止库存缺货和积压的现象产生，人川对信息系统数据进行实时汇总、统计，及时了解公司所经营药品的库存周转率、销售趋势、各门店的药品库存状态、库存药品结构等信息，以及市场销售缺货信息，生成缺货计划，并据此制定和实施采购计划，及时补充库存药品，优化库存结构。同时，将以上内容通过采购计划模型固化在信息系统内，将“花钱”的采购部门转变成“赚钱”的采购部门。

　　首先，根据不同采购员所管理的商品明细，通过ABC分类，生成不同的补货量。（参看左下表）

　　根据上图采购参数设置项，不难理解根据ABC分析法:A类商品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式;而消费金额较小、数量比较大的B类商品，应按照经营方针，适时调节库存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约订货费用，采取订货点的订货方式并可按照大类商品进行控制;C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来节约订货费用。

　　同时，在采购计划分析界面，可以对商品库存分布、在途商品信息、商品历史进价信息进行全面了解，帮助采购人员科学修订根据采购计划模型生成的补货数量。

　　解决终端缺货问题不是一个部门的事情，而是一个连锁体系的综合运作问题。为了降低终端门店的缺货率，连锁药店需要将之纳入门店、配送中心、采购部、供应商的绩效考核中，并且要分级逐项进行评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，以积分卡的形式进行综合而细致的管理。


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杜绝缺货四步法

【2011年08月上半月刊总第125期】【作者：张莹】【阅读量：11734】【大 中 小】【打印】

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