中国药店－药店为何抗拒厂家的品类管理？

　　到目前为止，似乎很少药店能真正尝到品类管理香甜的“奶酪”。此时，我们应该思考一下，业内风行的“品类管理”本身到底有没有缺陷。

　　过去几年，诸多品牌药厂一直致力于推广品类管理，直到最近几年开始比较“热”了。可某跨国药厂的品类管理经理孙小姐的心情并没有相应“热”起来，反而忧心忡忡。

　　原来，她努力洽谈推行品类管理的某知名连锁药店的张总经理，在与公司KA总监李先生洽谈年度合同的时候，表示了如下意见:“鉴于以往与贵公司实施品类管理过程中，采购部及各连锁门店尽管投入了大量人力、物力，但收效似乎不甚理想。即使是在该品类中，除了贵公司品牌的销售上升外，其他商品销售没有太大变化。尤其不能接受的是，整个品类的利润贡献下滑，门店的积极性受到影响，准备暂停并检讨品类管理的实施过程”。

　　这位张总是品类管理技术的虔诚拥护者，曾前后三次推行品类管理，从上到下全员参加了多次实务培训，对公司的管理系统及MIS系统也是不断升级，但这几年却是屡战屡败伤痕累累，满怀激情的开始总是遭受无情失败的打击。

　　“公司今年到底要不要启动第四次品类管理呢？”他的脑袋中装满疑惑:到底是品类管理辜负了他，还是他辜负了品类管理？

　　目前，许多药厂对品类管理热情高涨，药店却多数持观望态度甚至裹足不前，导致品类管理出现“叫好不叫座”一边倒的局面。

　　确实，到目前为止，似乎很少药店能真正尝到品类管理香甜的“奶酪”，原因何在呢？主流的声音当然是“药店本身的问题”:领导不重视、管理不规范、眼光短浅、执行不力、管理不善……而许多药店也大都这么认为，诚惶诚恐。

　　但是，当一件事情大部分的参与者都收不到预期效果的时候，我们就应该思考一下“这件事情”本身有没有缺陷。

　　近年来关于品类管理的书籍文章汗牛充栋，好像不讲品类管理就不时髦似的。问题是:当大家爱上了工具，把品类管理这个工具崇拜起来的时候，狂热及跟风很容易掩盖理智的思考与决策。

　　我们先来看一个典型问题。

　　排面分配及陈列位置引发争议

　　自从与厂家共同实施品类管理后，张总桌面老是收到品类管理小组的投诉:在调整排面时，商品管理部不配合！

　　例如，根据品类管理的公平货架原则要求，某品牌的销量占比为1/2，品类管理小组便要求把该品牌商品的货架占比扩展至1/2;同时由于该品牌市场占有率高，为目标性品类，要求调整至与视线持平的黄金段位，从货架的中间地带调整到临近主通道的陈列货位等。品类管理小组原准备于下周一晚班时间，公司数百家门店统一调整，可被商管部给否决了。

　　张总从办公桌站起来踱了踱，抽了根烟若有所思，之后的批示也很简单:还是先召开个联合会议大家讨论讨论吧。

　　药店不能“只见树木不见森林”

　　厂商的品类管理经理孙小姐:销量占比=货架占比，人家销量占了1/2，凭什么不给人家1/2货架？目标性品类是消费者首选的商品，同时也是销量大的商品，凭什么不给人家黄金段位？根据测试，把该品牌商品从C类段位调整到与视线持平的A类段位，销售至少可提升80%;同样道理，作为目标性商品，该品牌商品靠近主通道的位置与货架通道中央位置，给你们带来的销量增长可达30%以上，你们竟然连这点都不配合，这品类管理还怎么做下去？！

　　商管部林经理:我提议我们先静下心来做个小游戏。假设你投资10万元开一个小杂货店，这个店是你自负盈亏。请问，你会把小店最好的位置用来陈列畅销但低毛利的商品吗？你会把与眼睛持平的黄金段位用来陈列畅销但低毛利商品吗？你会根据销量占比是多少就分配多少货架的原则来做陈列吗？……

　　连厂家代表都没人举手，那么答案已经很清楚了。

　　张总:这个小游戏好，化繁为简，挺有效的嘛！卖场的货架如何分配，其核心在于药店作为零售商业，它的生存发展需要满足两个前提:一是满足消费者的需求;二是满足药店作为一个自负盈亏的企业经营的本身要求，这点却往往被各位忽略。实际上，第二个前提是第一个前提的“前提”，如果药店本身不能有效赢利的话，怎么可能有能力去满足消费者的需求？我看可能是关门歇业。

　　（张总望着李总监，笑着说）举个“周转天数 VS排面大小”的例子吧。贵公司给我们的账期是15天付款，没错吧？！前3个月，贵公司的产品在我们所有门店盘点平均库存是300万元，而平均一天卖多少呢？10万。也就是说，你的商品在我们公司平均30天才能周转一次，而我平均15天付你一次款，这意味着你多占用了我15天的流动资金！我看这时最重要的是如何加快贵公司产品的周转速度。

　　根据“商品周转天数=平均库存/日均销售”的公式，提升周转的速度有两个方法:一是贵公司协助我们提升“分母——日均销售额”;第二个方法嘛，降低“分子——平均库存”。要知道我们卖场的库存基本都在货架上，也就是缩小排面压缩货架库存了，对不对？

　　如果你是药店总经理，你说这时候如果厂家不帮我们把销售额做上去，我们的选择应该是进一步扩大排面扩大库存呢，还是缩小排面压缩库存？！

　　我想这里有一个制造业与零售业的立场问题:对制造业来说，追求的是某个单品（品牌）大卖，通过规模化生产销售达到预期效益。我相信孙小姐刚才说的把贵公司品牌从C类货架段位调整到A类段位，产品的销量能提升80%，因为你是畅销品嘛。

　　可站在我们做药店的角度，不能“只见树木不见森林”。

　　药店经营追求的是“人流+钱流”的效应，一部分基本没有利润的商品是吸引顾客的，药店经营和货架管理的核心在于如何通过“吸引顾客的低毛利畅销品”带动“有利润的次畅销商品”的经营。要是所有门店都把畅销品放在最好的位置、最好的段位，还会有人去买他根本可能看都看不见的高毛利商品？毕竟药店超过2/3都是冲动性购买，你的商品销售可能会低一点，但能换来毛利高的商品的销售啊！呵呵！

　　所以，关于货架分配及陈列位置调整,我个人有两点意见:对于公司的新开门店、市场定位以扩大市场占有率为核心的门店，销量大小等于顾客人民币支持的大小嘛，建议暂时把畅销品放在黄金段位及靠近主通道的段位，并且在一段时间内可以按照销量占比=货架占比等上述要求调整，估计占门店数量不超过20%。对于剩余的80%的以提升经营效益为核心的门店，其市场及销量已经比较稳定，这时企业经营的目标是效益而不是销量，即货架分配原则按商品的效益贡献，如GMROI(GROSS MARGIN RETURN ON INVENTORY INVESTIMENT商品毛利库存回报)的占比、CTM(CONTRIBUTION TO RPOFIT利润贡献)的占比、最大及最小的库存预警要求、商品结构价格带要求、周转天数要求等来分配有限货架。

　　平衡顾客需求和药店赢利

　　KA总监李先生:今天与林经理、张总一席谈真是胜读十年书啊。看来我们以前是本位主义多一点，只知道站在制造商及消费者的角度去要求零售商，不清楚原来我们的零售商还有这么大的压力，就这么点的商品差价毛利（注:该品牌属于强势品牌，基本无通道费用支持），又要付房租，又要付员工工资等等。

　　张总刚才有一点说得很好，零售业经营是在满足消费者需求的前提下如何赢利的行业，“满足消费者的需求”与“如何有效赢利”之间如何平衡，确实是门经营艺术。因此，我同意张总的意见，对于门店分阶段管理，以提升市场占有率为核心的，货架分配及陈列位置以销量占比为核心;对于以提升效益为核心的门店，货架分配及陈列位置以商品的利润贡献为核心。

　　看来，要争取更大排面和黄金陈列位，仅仅靠我们商品受消费者欢迎好卖还不行，回去后还得考虑考虑如何提升我们商品对零售商的GMORI、CTM等的利润贡献率、周转天数等才行啊！

　　张总（站起来，拍着李总的肩膀笑道）:李总监，说真的，我们这么好的朋友，不是我不支持你，要是全部商品都仅考虑销量占比来分配排面，我看我们药店过几年真有可能升级为“品牌专卖店”啦……

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中国药店(下半月刊)封面

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药店为何抗拒厂家的品类管理？

【2010年06月总第111期】【作者：刘文烽】【阅读量：6320】【大 中 小】【打印】

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【2010年06月 总第111期】【作者：刘文烽】【阅读量：6320】【大 中 小】【打印】

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