中国药店－医药市场大发展的新动力

　　中国医药市场高速发展的主要驱动力包括：1）政府加大医疗卫生方面的投入；2）社会筹资体系的形成与健全；3）经济增长带动的个人与家庭可支配收入的增加；4）医疗卫生体系的完善和可及性的加强；5）肿瘤、心脑血管等慢性病的发展及用药水平的提高。

　　2012年，整个中国医药市场规模达到6000亿元，过去五年增速平均在20%以上。相较于成熟市场年均0～3%的增长率来说，中国目前仍处于高速发展阶段。

　　市场整体格局

　　目前，中国的药品消耗主要集中在大中型医院（56%左右），并以化学药为主；零售渠道贡献17%；基层医疗机构经过近几年的发展,已经占17%,主要是城市社区卫生服务中心。

　　西药是药品市场的主体，但中成药也贡献20%以上，特别是在小医院、基层医疗和零售。

　　近五年来，中国生物医药占医药市场的总体比重一直停留在5%左右，发展亟待提速。

　　值得一提的是，近年来受益于医改政策而得到飞速发展的社区医疗市场，无论是医疗机构的数量还是门诊量都有明显增加，说明基础医疗的负担正从医院向社区医院转化。

　　以上海为例，社区医院用药多为平价药和普药，销售量占上海医院药品销售总量的30%左右，但销售额只占到19%。本土企业在上海社区医院渠道的下行渗透率很高，比跨国企业的销售量高出5倍多，销售额也高出3倍。（参见图表1）

　　慢性疾病治疗的销售贡献对社区医院十分重要。从上海市的情况来看，社区医院渠道排名前四位的治疗领域分别为中成药类、心血管类、消化及新陈代谢类以及全身性抗生素类。此四类治疗领域的份额在社区医院也占到了总体医院渠道销售的1/4左右。

　　从城市重要性来看，2012年低级别城市以23%的增速领先一二三线城市，且市场份额不断扩张，达50%。相对而言，过去5年中，二三线城市份额保持稳定，一线城市的重要性略有下降。（参见图表2）

　　一二线城市是跨国企业的重要市场，其超过一半的份额都集中在这一经济相对发达的市场；本土企业则着眼于广阔市场，低级别城市的份额占到55%。随着跨国企业开始渐渐向三线及其他低级别城市渗透，低级别城市的市场增长贡献率对跨国企业而言达到了38%。（参见图表3）

　　跨国公司VS本土企业

　　1．增速有差异 从行业发展现状分析，跨国企业和本土企业的市场份额比约为1:2，但后者以约25%的年增长率高于前者5个百分点，未来仍会继续保持发展速度的差异。其主要原因是本土企业产品价格低、销售量大，而且在广阔市场的覆盖面广。

　　本土企业在政策面的支持下，如图表3所示，随着市场需求的增长和自身竞争力的增强，市场份额连年增加：一是因为国产药品价格通常大幅低于合资进口产品，医保控费及支付方式改革促进国内产品的替代进程；二是国家逐渐降低原研药的单独定价/超高定价，使其竞争优势逐渐缩小，也有利于国产药品的替代；三是随着三四线城市的经济发展，对药品的需求扩大，在跨国企业重视一二线市场的空缺下，给国内企业带来了市场空间；四是新推出的“十二五”规划鼓励本地企业多创新、提高药品质量等，将进一步推动本土企业发展。

　　2.热点各不同 2008年至2013年间，发展最为迅猛的治疗领域包括抗肿瘤制剂、呼吸系统药品、心血管系统药品、中枢神经系统药品和抗生素药品。伴随肿瘤患病率的增长，医疗需求的释放和新产品的上市，抗肿瘤药市场成长迅速；随着环境污染和老年人群比重不断增加，抗哮喘和慢阻肺等呼吸系统市场也持续增长；抗血栓药近年来领跑医药市场，将伴随更多新产品上市以维持强势增长；随着国民意识的提高，精神疾病类的诊断和治疗得到推动，中枢神经系统药品也相应上升；而由于政策限制和用药意识的提高，抗生素近年来几乎停止增长。

　　对于跨国药企而言，抗肿瘤、抗哮喘和慢阻肺，抗血栓及抗病毒等领域是主要业务增长点。其中，抗病毒药是市场增长的新星，乙肝治疗的未满足需求、广阔市场的病人群、医保目录的扩充及一些新产品（如博路定和贺维力）的上市等都是一些主要驱动因素；而抗哮喘和慢阻肺类产品的良好表现主要源于跨国企业（如阿斯利康、史克、默沙东、勃林格殷格翰等）在此领域的持续、重点投入。

　　中药是本土企业的优势领域，过去五年维持良好增长，主要应用于心血管领域和抗肿瘤领域，其中心血管领域2011年增长率达到35%以上，即将成为本土企业的新领地，该领域的最优品牌如丹参多酚酸近年来增长迅速。虽然本土企业在全身性抗生素领域市场规模巨大，但受到限抗政策和发改委的几轮降价政策的影响，近年来市场份额有所减少。

　　政策影响深远

　　新医改的背景下，支付方和医疗终端分别沿着各自的路径推动中国医疗体系的体制结构调整，但发展的快慢取决于双方改革的互相合作和博弈制约。

　　迄今为止，国家发改委共发布药品降价通知31次，分别对各治疗领域产品进行不同程度价格调整。（参见上页图表4）

　　卫生部采取取消药品加成收入、进一步推行总额预付制、推进按病种付费(DRG)、按药品通用名开具处方、控制医院医保病人的诊疗次均药费等一系列措施，意在控制药品消费的不合理增长，其中总额预付所产生的影响最为深远，给医院和制药企业带来巨大压力。

　　另外，2012年版国家基本药物目录于2013年5月1日起实行。新版目录增加了品种，优化了结构，充分考虑现阶段基本国情和基本医疗保障能力：1）范围：剂型、规格的数量减少，有利于基本药物招标采购，保障供应；药品密集度加大，招标竞争会更加激烈，可以有效地降低价格。2）目标：基药份额（销售额和销售量）将明显提高，但是医院整体的药品销售额将有所下降。3）结构：补充抗肿瘤和血液病用药等类别,注重与常见病、多发病特别是重大疾病以及妇女、儿童用药的衔接。满足常见病，重大疾病的临床基本用药需求。

　　2012年，基药目录药物的销售额和销售量的比例皆有所增加。基药产品在销售量上逐渐与非基药产品持平，但是由于价格较低，基药产品的销售额远远低于非基药产品。随着二，三级医院逐渐落实基药使用比例规定，基药产品的销售额将大幅增加。基于IMS监测数据，二三级医院中，新目录中317个西药基药品种占总销售额的16%。如果基药用药比例限制必须达到全院销售额的25%，则全院销售额将降低15%，而西药基药品种的销售额增加32%。

　　“双信封”的评价方法将继续用于基药招标，未来趋势是基药招标会明确增加药品质量的评分权重，在价格招标中对药品质量、生产企业的服务和信誉等进行全面审查，对竞标药物进行质量和价格的综合评估，只有最低价药物才能中标的情况会得到缓解。

　　而基药招标结果在基层医疗机构与二三级医院的上下联动将会被更广泛的运用，这一改变会使制药企业更努力的参与基药招标。企业面临的主要改变包括：1）非基药产品的招标将采用基药招标的类似机制，如“双信封”；2）如产品基药招标未成功将会失去二、三级医院的招标资格，这就意味着企业必须赢得基药招标，否则将失去整个省份市场；3）基药的招标价格直接应用于二、三级医院，即整个省的招标价格都采用基药的招标价格。

　　多元市场的差异化策略

　　根据之前的信息来看，无论是在价格的调控、基药目录的调整实施，还是国家进一步强调全民医疗的覆盖，都是为了使得民众都能享受到基础医疗服务和设施，由此可见，在大城市、大医院之外的广阔市场增长潜力巨大。不过，在主流市场之外，中国复杂的渠道终端和高度差异化的地区市场，使得企业难以采用单一的商业模式取得成功。

　　为此，医药企业第一步先要进行市场和渠道的细分，在此基础上衡量不同市场表现进行产品组合。从图表5可以看出，大型医院和药店的市场主要在大中型城市，而小型医院的市场以中型城市为主，社区卫生服务中心市场分布于大型城市，乡镇卫生院的市场主要为中小型城市。不同地域和渠道需要制定差异化的产品结构，仿制药和中药的重点市场在新兴城市、乡镇及农村，而原研药在发达城市和大医院使用比例更高。

　　从市场准入环境来看，不同细分渠道，市场准入与政策差异很大，这体现在各地执行各自为政的报销与进院政策。核心市场的医院政策受院长领导的药事委员会、临床意见和药剂科意见的影响，而广阔市场进院流程不规范，可能就由一两个关键人物决定。核心市场的医生十分关注产品功能的安全有效、对价格重视较少，而在广阔市场上厂商与医生的关系则更为重要。

　　就疾病领域而言，不同渠道的差异化需求也导致产品组合的不同。如急症、重大疾病等专科药物销售主要集中在大型医院。

　　就价格而言，核心市场和广阔市场的产品定价差异明显，从大城市医院到小医院最大的价差达64%。

　　当然，患者的购买行为在核心市场与广阔市场也存在明显差异：低级别城市的患者相对大城市患者而言，更注重疗效和价格，而对产品副作用缺乏意识。

　　另外，核心市场和广阔市场的竞争格局也有明显不同：本土企业在广阔市场排名占比相对跨国企业有很大优势——本土企业在三级及以下级别城市的市场份额超过69%；份额排名前十的企业中，跨国企业在核心市场占到6席，而在广阔市场仅有2席，且排名均在5位以后。

　　基于上述分析，我们可以发现，在广阔市场与分销商的深入合作变得日益重要，从供应与存货、收款、价格管理、支持招投标到医生教育、市场培养、渠道管理等营销方面的合作，各个环节与经销商的关联越来越紧密，甚至相互渗透。

　　在中国，一个成功的商业模式应该是基于不同分类维度下不同模式的灵活组合。企业决策时需根据不同的城市、不同疾病领域以及不同渠道制定适宜的业务发展模式。（参见图表6）

　　以广阔市场为例，制药企业便发展出了如下五种不同的业务模型：

　　1.子公司模式 拥有大规模销售队伍的附属公司（独立法人）或分支机构来覆盖临床科室医生，由办公室经理或区域经理对业务负责；

　　2.代理模式 由产品所有者负责市场营销、培训，代理商负责进院和部分临床推广，充分利用风险共担模式，在特定市场上与分销商或合约销售机构建立代理合作关系；

　　3.特殊渠道销售队伍模式 专注于特定渠道或地理集群市场，建立并部署专门的销售团队来满足该市场独特的需求，识别并满足因单一销售模式带来的特定市场和/或医院的未满足需求；

　　4.无销售团队模式 专注于招投标和支付方的大合同，与分销商合作，覆盖医院和零售药店，管理渠道或商超推动销售；

　　5.重塑分销商网络模式 在进院和临床推广时，调动大量低级别分销商或代理商，建立管理分销商的专门团队和系统（管理价格，产品流，商业目标等）。


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【2013年07月上半月刊总第154期】【作者：艾美仕市场调研咨询（上海）有限公司】【阅读量：82056】【大 中 小】【打印】

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