中国药店－科学闭店，避免人财两空

　　“20年前，我们不断开店，讲如何开好店，如何开盈利的店。现在时代发生变化了，我们在讲如何关店，如何把店关得更加科学有序。”

　　全国零售药店数量峰值已经出现，但峰值亦是拐点。一路高歌突破70万家后，全国零售药店总数如坐上过山车，急速下坠。

　　《2024-2025年度中国药店发展报告》数据显示，2024年末全国药店总数约为675,000家。

　　与2023年末666,960家（国家药品监督管理局数据）的数值相比，全国药店总数一年间净增约8,040家，增幅为1.21%，与2023年较2022年净增43,661家（7.00%）相比，大幅回落。

　　就全国总量而言，数据仍维持增长态势，但聚焦省级市场，结构性下降趋势已然出现。

　　根据山东省药监局发布的数据，截至2024年12月31日，全省共有连锁企业630家，下辖连锁门店33,705家，另有单体药店13,839家，药店总数为47,544家。

　　而2023年末，这4项数值分别为698家、35,570家、13,309家、48,879 家。两相比较，连锁企业数量净减少68家，连锁门店净减少1,865家，单体药店净增530家，药店总数净减少1,335家。

　　再来看广东省药监局公布的数据，2024年末广东全省共有连锁企业591家，较2023年末的612家净减少21家，止住了之前5年连续增长的势头；从连锁门店数量来看，2024年同样出现负增长，2023年末为32,273家，2024年末则降为31,897家，净减少376家。

　　零售药店行业2024年的注解，似乎缺不了“闭店”二字。2025年，这一趋势将延续。

　　2025年或关店5万-10万家

　　“从过年开始，这段时间，长沙的零售药店闭店速度明显加快，零售药店市场在快速调整。” 仁和堂医药集团有限公司原运营副总经理曾德春说，“这种调整，可能发达地方会快一点，相对发展中的地方可能慢一点。”

　　“出清至少在2025年上半年还会持续一段时间。” 康复之家创始人柏煜进一步解释道：“一旦一个趋势开始，它有一个延续和滞后的效应，可能需要一点时间去消化，没有那么快止住。”

　　“到2025年底，一年内可能关掉门店5万-10万家。2025年全国药店总数可能回归到60万家左右，甚至更低！”中国医药市场百人研究会OTC创始主席李从选判断。

　　在吉林省百姓润大药房连锁有限公司总经理苑德福看来，2025年关店是一种趋势，不管是百强连锁药店、中型连锁药店，还是小型连锁药店，都是控制不了的，“如果按照行业20%的关店率算，至少得15万家”。

　　数据并非毫无根据。

　　置于全球市场，中国零售药店的店均服务人口数是较低的。“日本的店均服务人口数是4,000多人，美国是5,000多人，而中国只有2,000多人，好一点的3,000多人。”曾德春说。

　　他强调：“若店均服务人口数达到日本的水平，关掉百分之二三十，甚至40%，是很正常的。”

　　“一些行业竞争力比较弱的、散乱的小店，或者运营效率比较低的，必然要被淘汰。” 《中国药店》杂志社常务副主编赵振基说。

　　据中国民间中医医药研究开发协会老年慢性病管理分会副会长苏德勇介绍，关闭的门店主要集中在三种类型：第一类是抗风险弱的单体店；第二类是选址失误、成本失控、经营不善的门店，比如人效低于200元/小时的门店；第三类是缺乏差异化竞争力的夹心层门店，如既做不好服务，又做不好专业，还打不起价格战的社区店。

　　“20年前，我们不断开店，讲如何开好店，如何开盈利的店。现在时代发生变化了，我们在讲如何关店，如何把店关得更加科学有序。”苏德勇说。

　　闭店要“放血准”

　　“闭店就看谁‘放血准’‘止血快’。” 苏德勇一语道破。

　　如何科学判断一个经营困难的门店该不该关闭，做到“放血准”？

　　“要根据财务指标、人效、地理位置、环境4个方面综合考虑，才能决定这个店闭不闭。” 苑德福说，“不挣钱的、亏损的、人效各方面达不到的，要快速关掉，这是我关店的标准。”

　　苏德勇分享了一个评估模型，模型的X轴是闭店的成本，包括赔偿金、存货损失、客户流失率等，Y轴是继续经营的成本，包括改造投入、存货等，一旦继续经营成本大于闭店成本的1.3倍，立即启动闭店程序。

　　曾德春认为，闭店损失和继续经营损失之间的差异，牵扯到闭店时门店租赁合同没到期的情况，往往涉及已交租金无法退回所造成的闭店损失。

　　此前，曾德春所在公司有一个门店，因为商圈变化出现亏损，经测算发现，立即闭店。因为门店租金损失导致整体损失更大，继续经营反而还能维持一点毛利，整体亏损更小。

　　此外，曾德春表示，是否闭店还要考虑门店所在商圈是否能够支持门店的经营。具体而言，复盘当时决定开店时做的市场调查，尤其是当时测定的门店损益平衡点，即盈利点，确定当时选择开店的理由如今是不是依然存在。

　　诸如是不是人口入住率不足，是不是老龄消费者不足或者商圈顾客发生变化，是不是与竞争对手实力差距很远，竞争不过……

　　一旦客观指标指向闭店，药店决策者就只剩下最后一个主观因素——下定决心。

　　“长痛不如短痛，一定要快刀斩乱麻。”苑德福提醒道。作为百姓润大药房的决策者，苑德福没有犹豫，在去年122家门店的基础上，快速调整，到2025年3月，已精简至103家。

　　闭店形式并非千篇一律

　　一旦行至闭店，选择恰当的形式，可最大限度止损，做到“止血快”。“硬关最不可取，迁址倒数第二，分租、退租、降租巧安排。” 贵阳药品零售商会执行会长黄治林说。

　　曾德春建议首选争取降租，假如通过沟通房东愿意降租，药店很可能实现扭亏为盈。不过实际上并非所有房东都愿意让步降租，此时分租则是次优解，通过分租降低门店经营面积，以此降低租金成本。

　　“在新冠疫情之前，分租是较优方案，但是疫情过后，尤其在目前的环境下，分租就更难了。”黄治林说。

　　在店铺租金成本压缩无望的情况下，如何权衡迁址与否？苏德勇认为需要满足三个条件：

　　第一，原有门店周边1~3公里有可承接客流的新店，且新店周边1公里内常住人口大于5,000人，老龄人口占比大于25%。第二，新址的租金涨幅要小于原来门店月均销售额的3%。第三，40%以上现有门店会员的居住地或工作地在新址的1公里内。

　　若三个条件都满足，应该尽快迁址。

　　同时，苏德勇提醒：“医保定点门店资质现在越来越难拿，即使有的门店短期亏损，考虑到保留医保资质的这种价值，迁址也是最好的办法。”

　　“迁址或者关店的决策依据，不外乎这几点，第一，区域人口的结构变化；第二，房屋的租金涨幅；第三，竞争对手的布局力度；第四，自身在该区域的品牌辐射力。这些要一店一策，没有绝对的标准。”苏德勇补充道。

　　不过，一旦闭店后顾客流失率能控制在30%以内，且原来门店的坪效低于区域均值，而迁址后人员复用率又无法超过60%，苏德勇表示则应优先考虑关店。

　　警惕罚款比货损更多

　　一旦走到闭店，药店如何科学处理好货盘？

　　对于闭店时的货盘处理，大中连锁相比小连锁和单体药店要简单得多。这主要得益于大中连锁药店一般配有物流配送体系，且对供应商话语权较高，退货问题不大。即便无法退货，通过门店间的调配也能“消化”闭店留下的存货。

　　一般，药品效期超过一年的，可以直接退回总部仓库；效期在一年以内的，可以在店与店之间进行调拨。不过苏德勇提醒，生物制剂、含麻类的药品是不允许做调拨的。

　　不管大中连锁，还是小连锁和单体药店，往往并不是决定闭店就立即关闭。曾德春建议：“从启动闭店到最终闭店最少要预留三个月的时间。”要先梳理出来门店现有的商品及库存的分布，并逐步减少存货。

　　药店的库存周期一般是4个月。正常可能是一个月进两次货，启动闭店之后，可以改为一周进两次货，但进货量减少，一些没有把握卖掉的药品，要尽量少进甚至直接不进，以此来逐步减少库存。

　　小连锁和单体药店，闭店时可采用三级清仓机制。

　　第一步，提前1个月洗货。洗货就是通常所说的甩卖、促销，相比退货，洗货损失会比较大，而且周期更长，但是退不了的药品，洗货依然是重要的清仓手段。且法律明确，药店闭店时亏本甩卖是合法的。

　　例如，推出会员专属折扣，比如器械搭配药品，买三盒降压药送血压计；发短信通知会员——“积分月底清零，快来兑购超值商品”……洗货时优先清理高毛利滞销品和高值器械。

　　第二步，提前7天换货。药店找供应商签订“退货对赌协议”，或者叫逆向物流谈判——存货按药品采购价的70%退货，然后进供应商另外的药品，让“死库存”变“活资源”。

　　2023年新冠疫情放开防疫后，口罩和所有的消杀物品供过于求，很多药店就是通过这种方式，要求供应商回购口罩等防疫物资，同时按供应商的要求采购另外的药品。

　　此外，苏德勇提醒，临近最终闭店时，要注意取消门店请货员的系统权限，同时删除门店所有未配送的请货计划。

　　第三步，最后两天，合规报损。切记，“对确实销不完的货要按照法律规定的处理方式，不要丢到垃圾桶里，容易被处罚，一定要合理报废。”黄治林强调。

　　药监局检查时，往往会查药店进了多少货，卖出去多少货，还有多少货在哪里。因此闭店时所有剩余药品的批号要拍照上传系统，留好记录，尽可能规避后续纠纷，实在处理不完的药品，按药监局规定报损。

　　现实中，合规的成本永远比以为的要高30%，且违规的成本比合规的成本永远要更高。闭店时货盘一旦处理不当，违法罚款可能比存货损失大得多。

　　避免人财两失

　　人的安置，比冷冰冰的货物更讲“艺术”——人情味。“闭店的时候最怕人财两失，既赔补偿金又丢骨干。”苏德勇说。

　　闭店后药店员工的流向，一般有三个。

　　第一是人才储备库。“原则上我们是不开除员工的。”苑德福补充道，“在没有合适岗位的时候，我们会向员工说先回家待半个月、一个月，我们再想办法帮你再就业。”

　　“药店可以建立人才银行机制。”苏德勇解释，“闭店的员工先进入‘蓄水池’，享受一个月的带薪培训，这样既能缓冲情绪，又能筛选和留用人才。”

　　“大部分的公司原来没有做员工的职业生涯规划，其实在闭店的情况下，我建议人力资源要去做一下系统的员工职业生涯规划，跟员工交流。”曾德春说。此前曾德春在湖南老百姓药店任职期间，在闭店后安置员工的过程里，为优秀的店长店员都确定了发展方向。

　　第二是内部转岗。

　　除了单体药店无法实现，闭店员工内部转岗，对于大中小连锁药店和闭店员工几乎是“双赢”。“闭店员工可以优先承接新店的筹备和新项目的筹备，或者一些临时的项目。”苏德勇说。

　　“用内部竞标的机制和合伙制来‘消化’一些优秀的店长，拿出新开区域门店的股权，让原有的店长竞标，把闭店的危机变成创业的机会。”苏德勇补充道，“主要对3年以上经验的店长开放这种加盟，店长拿60%净利润，公司拿40%，慢慢把整个进入机制、退出机制等做好。”

　　药店以前没有做实做深做细做透的项目，如慢病管理、新零售等一些项目，正好可以吸纳闭店的员工，把合适的人放在合适的岗位上。

　　“我们闭店的员工，争取100%留下，让他去转型，成为公司未来的慢病老师，通过专业和服务去帮助门店，以项目的方式把原来卖药这些员工转到卖服务、卖体验这些方面去。”苑德福说。

　　最后是辞退。

　　在做好离职补偿的前提下，辞退依然是处理闭店员工的补充形式之一。“闭店是一个非常好的人员筛选时间点，有一些不适合、没有上进心、不愿意学习的，要敢于大胆淘汰。当然在淘汰的过程中必须记住，要符合国家法律要求。”曾德春说。

　　闭店的员工安置，背后是人才复用给公司带来的隐形效益，老员工的培训成本比新员工要小得多。闭店人员的重组会降低整个公司全年招聘新人成本的15%。

　　人才复用产生的隐形效益，恰是科学闭店价值的缩影。

　　“‘闭店潮’真正平稳住，可能得到2026年。”柏煜判断。在此期间，学会科学闭店，是零售药店跨越周期的必修课。


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