中国药店－人才先行，创“新”零售

　　新零售人才的特点与传统零售有所不同，只有制定适合他们的组织架构、绩效机制，才能组建出一支能战斗、出业绩的稳定团队。

　　新零售是一把手工程，不仅需要投入足够的资金，搭建适合企业的组织架构，设置配套的绩效考核，各部门的全力支持，更需要组建一支能够跳出传统药店经营思路之外的新零售团队。新零售业务成功与否，团队的组建是关键因素之一。

　　各有特色的团队组建方式

　　目前各连锁药店组建新零售团队的方式大致分为以下三种：

　　第一种，外聘+内部培养。

　　据西安怡康医药连锁有限责任公司副总经理兼电商事业部总经理刘辉介绍，若要组建新零售团队，外聘一名优秀的新零售负责人，根据企业老板的思路，调配企业内部懂内部流程的人员组成团队，就能基本解决问题。西安怡康采用的便是这种团队组建方式，能够快速推动项目的实施。这也是业内组建新零售团队的主要方式。刘辉认为，如果企业能表现出准备长期发展新零售业务的信心和态度，消除外聘人才的疑虑，留住人才也并非难事。

　　北京药赋能科技有限公司CEO邵清认为，新零售团队要稳定，需要招聘合适的人，外聘肯定比内部调岗的方式好得多，但是外聘一位新零售部门的负责人，至少需要五六十万，甚至上百万的资金投入，大部分中小连锁药店无法承担。

　　第二种，纯外聘团队，或请第三方公司代运营。

　　刘辉认为，全部招聘外部人才的方法，因其对企业各个部门和环节不熟悉，会导致项目进度较慢，同时，在执行业务流程的过程中也会碰到很多不必要的阻碍。

　　第三种，内部培养为主或全部内部培养。

　　湖南怀仁大健康产业发展股份有限公司平台事业中心总经理覃乔表示，怀仁大健康位于四五线城市，外聘人才不易，更侧重于内部培养，通过内部竞聘的方式选拔人才，标准和门槛并非很严格，基本上思维活跃，学习能力强，懂一些互联网运营即可。但是对于核心人员，比如天猫、拼多多、美团等各平台的运营主管，以及自营商城的运营主管等，企业很难培养出合适的人选，一定要从外部招聘。同时，要求外聘人员在任期间从内部选拔一名员工作为其助理进行培养，既可协助外聘人员的工作，又可以成为企业的新零售储备人才。

　　山东燕喜堂医药连锁有限公司、青岛春天之星大药房医药连锁有限公司均以内部培养为主，外部招聘为辅。山东燕喜堂新零售事业部经理王刚表示，对于有意向做新零售业务的员工经内部选拔后培养，筛选条件首先考虑其在原岗位的工作表现，其次考虑个人综合能力，评估是否能够适应新岗位，经过一至两个月的试用期，合格后才可转正。

　　据青岛春天之星大药房医药连锁有限公司电商部经理楚聪介绍，春天之星一方面招聘药学相关专业的“小白”来自己培养，另一方面从门店选拔具备互联网思维、愿意接触新兴事物的年轻人，经过公司专项培训后逐步上岗。

　　对于完全靠内部员工做新零售的方式，刘辉认为，这只能做到新零售的初级阶段，比如，承接第三方平台的流量，不利于长远发展，“因为他们对新零售端的基础平台研发、全渠道架构、推广方式和计费等都很不了解”。

　　很多连锁药店新零售部门只有两三个人，甚至大多数是兼职人员，比如管理B2C的负责人兼职管理O2O，邵清认为，这种情况下因为管理者经验不足，人员配置跟不上，不可能做得好。

　　新零售人才的特点与传统零售有所不同，他们年轻、高效、灵活、乐于创新、执行快速。

　　漱玉平民大药房连锁股份有限公司新零售中心总监娄新珍表示，新零售的根基在于互联网思维与传统零售的融合。互联网人才往往更加崇尚思维灵活、创意迸发的工作方式，更“自由”。新零售业务在传统药店属于新领域，为更有利于新零售业务的开展，应根据新零售人才的特点，采取以目标为导向的考核模式，减少过程指标的约束。

　　连锁药店对新零售人才的需求主要包括：年轻，能干，既懂线上互联网又懂线下门店，更重要的是还要精通数据管理和分析。“只有满足这些条件的人才，才能够作为一个好的纽带，将线上线下结合起来，做好新零售。”覃乔表示。

　　搭建适合企业的组织架构

　　新零售部门的组织呈现简单、扁平、高效等特点。娄新珍指出，传统药店基于不同规模来推进新零售的业务。在组织架构上，中小型连锁药店基本上是基于现有门店管理部门（例如营运、门管）设置岗位开展业务，初期基本以O2O业务为主。头部企业目前基本已设置独立的新零售部门，把新零售业务作为战略任务，直接向决策高层汇报。

　　连锁药店根据企业自身的业务需求、研发和建设实力，搭建新零售团队组织架构，基本上将B2C业务纳入到新零售范围。以下以企业为例，介绍业内常见的新零售组织架构模式。

　　山东燕喜堂

　　燕喜堂的新零售组织架构是医药零售圈较为常见的模式。据王刚介绍，燕喜堂搭建新零售团队，根据不同的版块设置不同的小组，目前有外卖平台小组、自营平台小组、B2C平台小组和营销小组，其中营销小组同时为前三者提供支持。每个小组分别设立小组负责人、运营专员、客服等岗位。其中小组负责人必须懂得所负责平台的游戏规则，运营专员负责平台日常维护、活动申报及设置、商品维护等。此外，营销小组负责整个部门的营销活动统筹、商品库存及价格的维护和更新、品牌宣传等。

　　“有些公司的新零售组织架构与我们公司类似，按业务版块划分，但也有其他公司按岗位划分。比如，将全部平台的客服组成客服团队，负责所有平台的客服工作，或将所有平台的运营专员组成运营团队，整体负责运营工作。两种模式各有千秋，前者是培养专才，后者是培养全才。”王刚表示。

　　西安怡康

　　西安怡康的新零售组织架构小组之上有“部”，“部”之上有“版块”，整体形成三大版块、八大部门的新零售组织架构格局。在几大运营版块的基础上，增加了研发版块和推广版块，比如，电商研发部、互联网学院运营部；版块之下又有细分，比如，将自营版块细分为怡康到家运营部、怡康优选运营部。

　　具体到O2O运营部，下面又根据对接的不同平台进行细分，包括美团小组、饿了么小组、京东到家小组等，每个运营小组下面均设有运营经理、运营专员和客服，各司其职。其中，运营经理的工作最为繁琐，不但要与平台小二对接提报活动、讨论运营策略等，还要对接每一位区总，让O2O门店备货TOP商品、进行库存纠正、了解政策等。运营专员和客服的工作相对简单，运营负责上产品、开店、下店、调策略、上活动等，客服负责处理订单信息以及客户投诉、外卖小哥延迟等相关问题。

　　怀仁大健康

　　怀仁大健康基于企业构建健康生态圈，打造覆盖消费者全生命周期的健康型平台的定位，将新零售部门改名为平台事业中心，下设平台运营部和平台建设部，平台运营部同样包括B2C、O2O和自营平台等业务，三大块业务主管级别以上负责人基本每五个月轮换一次，各个版块看似互不干预，其实都在为自营平台赋能。

　　平台事业中心刚成立不久，目前团队已超30人。按照怀仁大健康的规划，今年底预计团队将增加至200人。据覃乔介绍，团队中B2C业务的打包发货人员就占了30%，客服人员占比约为30%，设计和运营人员各占10%以上，其他还包括电话营销、电话客服，以及售后、财务对账、数据管理等人员。

　　统一思想，灵活激励

　　开展新零售业务，首先需要彻底转变团队成员的思想认知；同时，新零售亦是一场进化变革，管理机制是关键保障。因此，上海海典软件股份有限公司总经理梁斌曾指出，新零售业务的负责人最好是企业老板或副总，要有能力调动资源。

　　覆盖全员的新零售思想改造

　　开展新零售，企业从上到下人员的思想观念都需要改变和强化，尤其是经营者，思想观念的改变至关重要，经营者首先要想明白是否计划长期做，是否有长期运营的准备。这需要时间，需要坚持，需要企业有一定的战略

　　定力。

　　若思想没有改变，则会在实际操作中走各种弯路。刘辉指出，目前很多企业存在以下情况：

　　第一，一些小企业明知无法与互联网趋势对抗，也想承接流量，但只是安排两三个人去做该业务，带着无所谓做好做坏的态度，只希望将流量承接住，不影响到大盘即可。这种做法很不可取。

　　第二，一些大企业的老板看到互联网势不可挡的发展趋势后，非常着急，老板想做，然后组建团队。但新零售团队的组建却令线下原有团队感到惶恐不安，认为被抢了饭碗。线上做得越好，线下就越萎缩，认为新零售部门带来了威胁，并在执行中做出各种防备……这使得新零售业务的发展寸步难行。

　　第三，一些企业的领导层意见不统一。比如最高层的领导想做，但很多中层领导不支持也不反对，不够积极，甚至袖手旁观。

　　多种现实问题堆积下来，表明传统企业做新零售必须是一把手工程，否则会导致新业务要么“胎死腹中”，要么浅尝辄止，要么中途折翼。刘辉特别强调，发展新零售并非一个部门的事情，而是整个企业的事情，这意味着整个企业都要进行新零售的改造，包括人员思想、商品、门店、部门、绩效机制等。

　　覃乔表示，新零售改造在本质上其实是人的转型、思想的转型。若想做成功，需具备的第一大要素是老板看好，下定决心去做；第二大要素是全公司人员均具备新零售意识。从老板到采购、到财务，再到仓库、门店，自上而下给予培训。让大家先了解，再到接纳，最后到支持，潜移默化中累积信任感，慢慢攻克“人的改造”难题。

　　一把手工程+特殊的绩效制度

　　人才引进和组织架构搭建完成后，如何长久地留住人才，则是对药店新零售人才管理机制的挑战。邵清建议，在内部管理上一定要制定相应的管理机制，包括绩效考核、各部门的深度配合等。

　　第一，部门配合。

　　管理机制方面，设立以目标为导向，自主运营的模式，不应干预过多的过程；部门职权采取独立运营的模式，配置技术、运营、专业人员组合团队。虽然很多连锁药店在权限上给予了新零售部门上述支持，比如，新零售部门可以调动各部门配合商品或者售后等，但在实际执行的过程中，其他部门根本不配合，新零售部门指使不动，无法调动其他部门的资源。因此，若想实现部门之间的深度配合，一定要总经理或者副总经理亲自上阵。

　　“太多的资源支持需要公司一把手出面解决，前期新零售部门没有业绩但方向没错，人员和技术的投入都需要一把手认可。后期厂家资源的介入也需要一把手协调采购等部门参与”。王刚指出，“前期门店方面的配合是一个大问题，没有领导的认可，门店配合度很低，同时，在筹备做活动的资源时，采购部配合度也低。”

　　新零售业务开展的前期线上没有量，门店也不适应，打包慢、错发货、漏发货的情况时有发生，新零售部门想处罚门店，线下运营部却不同意，下发的制度无法执行，此时需要领导出面解决；以往厂家资源都在线下门店手里，线上想做活动无厂家支持，就需要向领导申请，将品类活动和厂家支持的方案提交给领导，让领导协调向采购要资源，或领导协助向供应商争取资源。

　　有一把手亲自抓，新零售推进起来比较顺畅。燕喜堂领导对新零售业务的重视，体现在倡导电商部的独立，每次公司开会必提配合度，强调其他部门对电商部尽量开绿灯。由于前期领导层为新零售部打好了基础，加上近两年企业通过流程的规划、严格标准的制定、考核的明确，以及对于“O2O业务意义重大”的宣传引导，让员工对O2O快速发展趋势的认知提升，各个部门的观念都发生了转变，配合度逐渐提升。

　　第二，绩效支撑。

　　青岛雨诺网络信息股份有限公司董事长赵兴庭曾指出，企业搭建新零售组织架构的策略是灵活便利、深度配合和绩效支撑。

　　从团队建设开始，要有绩效考核、有提成，确保薪资待遇的稳定输出，才会实现团队稳定。当然，这不单单是电商部门的事，发展到一定阶段，需要实现商品、运营、门店、电商等部门的绩效考核体系化。

　　漱玉平民大药房在绩效设定上，围绕用户增长和销售增长来设定，考核更加灵活，根据周期性不同，设定不同的考核指标，而非一成不变。在薪资设置方面，新零售业务的岗位属性和人才来源比较特殊，往往平均薪酬会高于其他岗位。

　　燕喜堂针对新零售人才比较年轻、喜欢有挑战性工作的特点，在制定绩效考核时设了两个目标：基础任务和冲高任务。完成基础任务只能保证基本工资和奖金，完成冲高任务奖金将大幅提升，以此激励员工超额完成任务。同时晋升通道基本与公司其他员工保持一致，不论资排辈，多劳多得，鼓励优秀的员工快速晋升，并给予薪资补贴。有奖也有罚，燕喜堂对新零售部门考核销售额和毛利额，若小组负责人带领小组连续一个季度没有完成任务，则需转岗或辞退。

　　每个企业的业务和关注点不同，绩效考核的内容也会有些许不同。怡康医药除了在O2O业务上，考核订单量、销售额、销量、妥投率外，在其私域平台怡康到家APP业务上，也需要考核“三量”——下载注册量、用户激活量和销售量。此外，虽然利润指标不在绩效考核之列，但也需要考核，为提升大家的工作积极性，怡康医药实行月度考核+年度考核的双轨制，只要完成规定任务，按月、按年都能拿到奖金。

　　怀仁大健康在新零售平台搭建前期，未产生销售的情况下，根据搭建的进度，规定搭建的任务，制定KPI考核；搭建完成后则考核以下几点：销售、利润、流量以及日活跃用户数量。同时，由于企业对大健康生态圈的构建，也因地制宜地增加了对产业搭建的考核，比如，考核将异业商品嫁接到怀仁平台的工作量。为激发人员的积极性，保持团队的稳定性，怀仁大健康一方面对缺少互联网思维的员工给予思想培训，帮助其成长；另一方面，多设置一些职级、职位。在职位的基础上增加职级设计，分为两条线发展，增加员工的上升空间，科学管理人才、稳定人才。


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【2021年07月上半月刊总第280期】【作者：姜志敏】【阅读量：15006】【大 中 小】【打印】

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