中国药店－如何根据历史数据编制商品目录

　　商品目录是商品管理的基础和中心，商品管理的所有工作，都必须有一个着力点，这个着力点就是商品目录！

　　前言

　　“零售以商品为本”，商品管理水平是药店经营好坏的决定性因素之一，“零售最大的敌人：缺货、缺货、还是缺货”——说的就是商品的重要性。但是，解决缺货问题绝对不是商品管理的全部，商品管理的核心是以最少的投入（库存）实现最大的投资回报（毛利），从某种意义上说，无论你采购的商品是现款还是赊欠，作为药店来说，都是一种投资（赊欠只不过是延后了“投资”支付而已），既然是投资，我们理所当然地会追求回报的最大化，这就要求我们以最低的投资实现最大的回报，所以商品管理的具体内容就包括了：库存管控和毛利提升，其中库存管控包括：

　　1.如何以最优的商品结构满足顾客需要，因为只有满足了顾客需要，才能实现销售，才能获得回报——毛利；

　　2.如何做到商品不脱销、不积压。商品脱销表明你失去一次获得回报的机会，而积压则表明你的回报率在降低。

　　毛利提升则包括：如何以最低的成本获得商品；如何以最优的价格销售商品。

　　根据笔者多年积累的商品管理经验，将从本期开始连续三期推出商品管理的系列文章，希望对大家的经营有所帮助。

　　什么是商品目录，它为何重要

　　商品目录，就是一家药店所有经营商品的清单，这是商品管理的基础，你平常工作中做的与商品有关的如计划采购、库存管理、价格管理乃至商品管理人员的绩效考核等，都需要围绕着商品目录来进行，遗憾的是，我们很多药店，甚至是一些大连锁、大品牌药店，都没有商品目录的概念，这也是造成药店商品管理混乱的根本原因所在，为了给大家讲清楚商品目录的重要性，我们来回想一下平常工作中可能大家都会遇到的真实情景。

　　情境一：首先举个非常简单的例子——采购计划，我们大部分药店是怎么做采购计划的？在ERP系统中一查销售排行榜，比如30天或60天销售排行，然后根据这个销售排行榜的销量以及库存管理的要求，比如公司要求保证45天库存，然后据此来制作采购计划。这其实是非常不科学的，从减少脱销的角度而言，这种方法最大的问题是会出现畅销品种“卖丢”的情况！一个畅销品种，因为种种原因导致缺货，在销售排行榜上的位置就落后了，因为位置落后了，所以计划量就少了，计划量一少，就更加缺货，更加缺货了，排名就更加靠后了，然后计划量就更加少……如此恶性循环，一个好好的畅销品种就“卖丢”了。而从减少积压的角度而言，一些偶然因素产生销售的品种，如异常大单等，会被计入顾客需求，并相应增加采购计划，从而导致大量“无效品规”的产生。

　　情境二：门店缺货，采购和门店之间相互扯皮，门店说，我好卖的产品永远缺货，采购说，公司的库存已经大到不行了，你所谓缺货的畅销品种，正躺在另一个门店的货架上“睡大觉”呢！这是由于采购制作采购计划，是依据整个公司的动销商品来进行的，而不可能根据每个门店的动销商品来进行然后再进行二次分配，这会导致采购部的工作量巨大，因此各门店由于销量不一致，就会导致采购计划的极不科学，比如大店一个“二流销量”的品种，放在整个公司，可能就成为一个“一流销量”的品种，因为小店这个品种的销量在大店面前可以忽略不计，这样，小店的利益就会失去保障。

　　情境三：很多公司把“缺货率”作为对采购人员的考核指标，但是没有商品目录，“缺货率”的计算就是无的放矢，很简单的道理，缺货率=缺货品种数/品种总数，因为没有商品目录，你的“品种总数”是不确定的，请问如何计算这个缺货率？以动销商品来计算吗？那你这动销商品是选择30天还是60天、还是90天的呢？根据不同时间周期选择的动销商品数，可能天差地别，计算出来的缺货率自然也是天差地别，这种考核怎谈得上客观、公正？

　　情境四：我们知道在药店经营中，各类别的药品，销售是不同的，比如感冒药、胃肠道药、抗生素等是大类别，销量非常大，而肝胆类、内分泌类等相对销量较小，作为一家药店，我们不可能只卖感冒药、胃肠道、抗生素等销量大的类别，而不销售肝胆、内分泌等销量小的类别吧？但没有商品目录，按照销售排行的方法来做采购计划，就会造成这些小类别的药品最后“被淘汰”了，损失的还是药店的长远利益。

　　……

　　诸如此类，因为没有商品目录，给我们造成经营管理上的问题还有很多，就不一一列举了，这些例子无不说明，商品目录是商品管理的基础和中心，商品管理的所有工作，都必须有一个着力点，这个着力点就是商品目录！

　　制作商品目录的流程

　　既然商品目录这么重要，那么如何来制作一家药店的商品目录呢？一般而言，确定一家药店的商品目录，需要通过四个步骤：确定经营类别、确定类别定位、确定经营品种、确定品种的营销定位。

　　1.确定经营类别

　　药店，作为一家零售店铺，我们能够销售的东西其实很多，从大类上说，比如中西成药、中药饮片、保健食品、医疗器械、化妆品，甚至米面油、水果等等，只要政策允许，理论上我们可以销售一切人们日常生活所需，但我们是不是需要销售这些大类的商品？这就需要根据我们的战略、药店的经营定位以及目标人群的消费习惯来做取舍，比如有些药店不经营中药饮片、有些药店经营化妆品、又有些药店经营保健食品，等等，没有谁规定药店必须得经营什么、必须不能经营什么，只要合法，一切完全取决于自身的选择。

　　确定经营大类，需要我们根据商圈内顾客的年龄构成、消费习惯、消费水平等综合来确定，当然更重要的是要契合药店的经营定位，举个例子，屈臣氏的前身为广东大药局，它被和黄收购以后，经营定位确定为：健康、美态、欢乐，所以它的店铺内既有药品，更有大量的个人护理、美妆等用品，这就是它努力迎合它的目标人群——18~35岁的年轻女性而做的经营商品大类选择的结果。确定经营大类是一个战略选择，当你的定位明确了、大类与定位也是契合的，那么一旦确定了大类就不要改来改去，否则会对你的目标顾客带来定位认知上的混乱。

　　确定经营的大类后，我们可以根据常用的分类方法，来将大类细分为各个小类并做出经营小类的选择，如中西成药我们又可以分为呼吸系统用药、消化系统用药、心血管系统用药、抗感染用药等等，小类的分类原则以便于顾客理解和便于管理为宜，当然我们还需要根据药品管理相关的法律法规，再分为处方药、非处方药，甚至从剂型等各个方面来分，这是从不同的维度对商品进行分类。

　　2.确定类别的定位

　　所谓类别的定位，就是指这个类别的商品在药店的经营中起着什么样的作用，比如我们常用的定位有：吸引客流、赚取利润、丰富类别结构等。

　　吸引客流表明该类别是我们主要目标群体的需求。比如一家社区店，老年人比较多，心脑血管类就充当吸引客流的作用，因为老年人心脑血管的患病率高，对此类药品的需求大；比如位于城市CBD的药店，上班族年轻人多，健康食品或个人护理类别的商品就充当吸引客流的作用。

　　赚取利润我们都知道，心脑血管的药，不怎么赚钱，因为大部分药店吸引客流的商品都是心脑血管类药品，所以相互之间价格竞争非常激烈，利润微薄，但作为药店来说，必须保证一定的利润空间才能生存和发展，因此我们必须选择一些利润空间大、顾客群体也大的商品作为赚取利润的类别，这方面保健食品当仁不让成为一个好的选择，除此之外，中药饮片、医疗器械等大类，以及中西成药中的抗生素等，作为一个类别，都有不错的利润空间。

　　丰富类别结构就像我们前面说的，内分泌系统类药物、肝胆类药物等，销量并不大，品种也不多，但作为一家药店，这些类别在某种程度上又是不可或缺的，不然顾客会总觉得缺少点什么，这些类别的商品就是用来丰富我们的类别结构的。

　　药店常见的经营大类、中类，在网上很容易获得，在确定经营类别的时候，一个简单的办法就是，我们可以先穷举可能经营的类别，然后根据商圈调查的情况、并参照上述类别的定位，来做出取舍。

　　3.确定每个类别的具体品规

　　这是我们这篇文章的核心内容。

　　由于每家药店经营的品规数是一个非常庞大的数据，至少上千个，多的四、五千个甚至上万个，因此这是工作量最大的一项工作，具体来说，由于新开门店没有历史数据，因此其品规数的确定须采取与老门店完全不同的方法——主要采取对商圈内经营得最好的标杆药店进行全品项调查的方式来进行，本文不做重点介绍，我们主要讲讲老药店如何借助历史数据来分析和编制商品目录。

　　商品目录品规数的确定

　　对于一家经营多年的老店来说，数据是最宝贵的财富之一，通过数据，可以客观地评价每个单品的贡献，从而建立以贡献率为基础的商品目录。

　　单品贡献前面我们讲到，一个品类，有三个作用：吸引客流、赚取利润和丰富商品结构，作为单品来说，也同样是这样，另外，销售额反映了企业的规模和市场占有率，因此，我们在确定单品贡献指标的时候，一般把销售额也加进去，这样，衡量一个单品贡献的指标就由相应的三个量化指标和一个主观指标构成：顾客的购买频次、销售额、毛利额和丰富商品结构，这里值得说明的是，很多药店以销量来作为客流的量化指标，这是不科学的，试想100个顾客各买1个A商品，与1个顾客买了100个B商品，A、B商品销量完全相同，但对药店的重要性却是不可同日而语的，前者的缺货会影响到100个顾客，而后者只影响到1个顾客。

　　设定权重了解单品贡献的指标构成之后，接下来，我们需要确定各个指标的权重，各个指标的权重，可以根据每个药店不同发展阶段的要求而定，比如刚开业1~2年的药店，可能更关注顾客的购买频次，因为他希望让更多的顾客满意，而开业5~8年的老店，则更关注利润，因为他的顾客群体可能相对比较忠诚。一般而言，我们按<购买频次:销售额:毛利额=4:3:3>的比例设定权重。

　　计算单品贡献接下来，我们就需要用到历史数据来计算单品贡献，我们导出近6个月的销售流水，以销售流水号作为购买频次，比如某个单品在4个不同销售流水号中出现，则其购买频次计4次，通过这种方法统计出所有商品的购买频次（即一个商品出现在一个流水号中，我们就视为这个商品被顾客购买了1次，而不论购买的数量是多少），然后依次统计出所有商品的销售额和毛利额，用单品的<购买频次/销售额/毛利额>除以所有商品的<购买频次/销售额/毛利额>，会得出单品的<购买频次占比/销售额占比/毛利额占比>，然后按我们第2步确定的权重，用这个<频次占比/销售额占比/毛利额占比>分别乘以相应的权重，会得出一个综合贡献占比。

　　计算商品的ABC分类我们根据每个单品的综合贡献占比由高到低来进行排序，然后根据“二八定律”，把综合贡献占比排名前80%的品种列为A类，80%~95%之间的列为B类，最后5%的列为C类。通过计算我们会发现，综合贡献占比前80%的品种，竟然真的只占品种总数的20%左右，完全符合二八定律，笔者无数次亲测证实，数据越多，准确度越高。这个数据会颠覆你对商品管理的认知！我们花了那么多精力去管商品，为什么一直都不能解决商品的问题，根源可能在于你管的可能正是贡献只有20%的那80%的

　　商品！

　　根据商品的毛利贡献和顾客的购买频次的分析并结合人工分析确定商品目录我们知道，一个药品在店内的销售，并不完全是顾客自主选择的结果，这其中店员的干预是一个非常重要的因素，而且，为体现专业和实现利润，我们也必须要进行人工干预，所以，我们首先把利润率达到一定标准（比如65%）的商品选出来，暂时列为主推品种，并尽可能地选择有品牌、有毛利率的商品作为主推以保证产品品质，或者也可以根据毛利率的情况，相应设立一类主推、二类主推等（比如毛利率在50%的列入二类主推）。然后辅之以人为分析，形成主推商品目录。根据ABC分析的结果，既有毛利率又有购买频次的商品是当仁不让的主推商品，其他有潜力又符合毛利率标准的，可以列入主推目录做重点培养。紧接着，我们将有购买频次而没有毛利率的商品列入吸客品种，其他B类商品可根据综合贡献并结合吸客、主推品种的确定情况，列入补充品种，如某B类品种与主推、吸客不同剂型或不同价格带，我们将其列入补充，以丰富剂型和完善价格带。根据笔者的经验，占综合贡献5%的C类商品一般能占到总品规数的40%~50%，这部分品种，在剔除新品、缺货等异常因素导致的综合贡献低之外，可以予以淘汰。

　　确定商品目录时，还有一个因素要注意，就是商品目录要覆盖各个类别，有些小类别，尽管单品的综合贡献可能在C类，但在它所在的类别中，它是A类，这些品种必须要相应纳入主推和吸客，不然一些小类别会“被淘汰”掉。

　　定期对商品目录进行梳理应该指出的是，商品目录的制定，不是一蹴而就的事情，需要定期、不定期按照上述步骤进行梳理，尤其是初次拟定商品目录的前6个月，更需要不断地进行调整，6个月之后，商品目录才能基本完善，我们就可以坐享商品管理规范带来的种种便利了。

　　（肖垚，曾任老百姓大药房广东公司首任总经理，此后一直在连锁药店担任总经理，精通商品管理工作，欢迎同道中人关注公众号“湖南旗手公司”互相交流。）

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如何根据历史数据编制商品目录

【2020年07月上半月刊总第268期】【作者：肖垚湖南旗手企业管理咨询有限公司总经理】【阅读量：33470】【大 中 小】【打印】

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