中国药店－企业“有病”找谁开方

　　如果企业不能准确判断自身存在问题，应当要求咨询公司进行全面诊断，从而明确存在的问题及原因，切不可自己“胡乱开方”。

　　企业经历了快速发展阶段后，有必要也必须强化管理基础，逐步推进企业行为的规范化和员工行为的职业化，实现从“人治”向“法治”的转变，确保“地基”牢固。通常，企业可以通过三种方式完成这一转变：自我探索、聘请职业经理人、与咨询公司合作。这其中，自我探索要求企业人员具有较高的自我学习、变革创新能力，周期长、风险高、不确定性大；聘请职业经理人要求企业独具慧眼，并能有效管控空降兵行为，容易出现空降兵水土不服、风险较高、破坏性强，失败概率高；而咨询公司常年专注于相关理论、方法及行业案例研究，有着丰富的实操经验，能够结合企业实际情况量身定制，其专业性及公正性更容易获得员工的认可，风险较小、效率较高、成功概率高。因此，很多中小企业在进行规范化管理阶段，都会尝试借助咨询公司力量。

　　然而，咨询作为一种服务，其价值并非知识本身，而是知识为客户带来的实际效果，但咨询公司提交的结果通常为方案、报告等，而效果则具有滞后性，企业很难判断咨询成果是否达到要求，因此，在进行咨询决策时异常纠结。

　　实际上，虽然无法预知咨询项目结果，但如果企业对于咨询项目进行有效把控，可有效控制系统性风险，从而确保咨询效果得以实现。

　　明确咨询目标

　　管理咨询更像是给企业治病或者保健，必须首先明确病因。不同企业由于自身行业特性、发展阶段、人员、面临环境等不同，所面临的问题有所不同，企业应当根据自身实际情况，明确提出自身需要解决的问题，比如是管理基础弱还是领导能力欠缺。因为不同的问题，所采取的措施完全不同。如果企业明明是管理基础薄弱，而错误的开展团队建设、领导力培训，其效果可想而知。

　　当然，如果企业不能准确判断自身存在问题，应当要求咨询公司进行全面诊断，从而明确存在的问题及原因，切不可自己“胡乱开方”。实际上，大部分中小企业由于自身人员管理能力薄弱，加之当局者迷，并不能准确的发现自身存在问题，建议定期让咨询公司进行一次“体检”。

　　筛选咨询机构

　　当前国内咨询行业进入门槛低，咨询机构良莠不齐，企业在筛选咨询机构时，务必谨慎小心，可从两个层面筛选：咨询公司与咨询团队。

　　咨询公司筛选

　　咨询公司的业务方向、行业内口碑、业绩情况是实力的基础保障。当前咨询公司数目及种类繁多，按照服务的行业及专业来区分，咨询公司可大致分为四类：综合性咨询公司，提供各行业与专业咨询服务（内部也按行业或者专业进行划分，更像是很多小型咨询公司的组合）；行业咨询公司，专门针对一个或几个行业提供全面咨询；专业咨询公司，针对所有行业提供某方面咨询；行业、专业聚焦咨询公司，主要为某行业提供方方面的专业咨询。

　　综合性咨询公司通常规模较大，有较高的知名度，公司人才众多、知识库丰富、解决问题能力强，但近年来不少大型咨询公司采取合伙人制，内部更像是众多小型咨询公司的组合，不同团队能力良莠不齐，且费用较高，后续的服务方面可能存在不足。按照专业或者行业细分的咨询公司常年在某一领域精耕细作，积累了较为深厚的行业或专业经验，费用不高，而且对于项目非常重视，后续服务也有保障。

　　中小零售连锁企业当前涉及的问题还不算太复杂，从投入产出角度来看，建议选择专业特征较强的中小咨询公司合作。

　　咨询团队筛选

　　咨询项目的具体实施最终依赖于项目团队，即便公司非常有名，如果所配置人员的行业经验、专业能力与企业项目不匹配，也很难设计出符合企业的方案。

　　企业管理是系统问题，往往牵一发而动全身，比如，企业开展的是人力资源管理咨询项目，但在实施过程中，可能发现战略缺失、财务管理体系欠缺等问题，如果项目经理不能识别出这些问题，就不能帮助企业提出针对性的建议，单纯的人力资源也就不能真正解决企业的问题。因此，项目经理应当对企业管理及行业特点有深入的了解，并具有丰富的实操经验。

　　咨询属于典型的T字形人才，不仅知识面比较宽，面且在某一点上还有比较深入的研究，因此，顾问大多有自己的擅长领域。企业需根据自身项目需求，筛选专业相符的咨询人员。

　　选择合作模式

　　企业与咨询公司的合作通常有两种模式：

　　系统管理咨询：咨询公司在短期内提供系统、全面、前瞻的解决方案，既理想化又具有实践意义。

　　常年管理顾问：咨询公司根据客户的特点，特别是客户企业的管理水平，逐步提高，逐步推进，全面辅导，持续地解决企业遇到的管理问题。

　　相对而言，系统管理咨询时间较为集中，费用相对较少，但可能由于方案设计及企业自身的人员能力等因素，导致项目方案落地困难，因此，需要咨询公司提供一定时间（至少一年）的辅导期。

　　常年管理顾问，所需周期较长，类似于中医的逐步调理，对企业造成的冲击较小，效果较为明显。对于快速成长中的中小企业，建议采取系统管理咨询+常年管理顾问相结合的方式。

　　把控咨询过程

　　咨询项目实施过程是确保项目方案的有效性及针对性的关键，同时也对后续的落地产生直接影响，应当加强计划管理及沟通，确保项目方向的准确性及方案的针对性。

　　合理计划：根据咨询目标，项目组制定详细的工作计划，包括总体计划、月计划、周计划，明确各阶段的具体任务，并根据计划对项目阶段成果进行验收，发现问题及时纠偏。同时，企业应当根据项目计划，合理安排自身工作，尤其是需要参与其中的高管、中层及主要部门人员有效衔接。

　　加强沟通：在项目实施过程中，项目组与企业各层级人员之间通过面谈、培训等方式进行深入、坦诚的沟通，既有助于项目组全面了解企业真实情况，也有助于相互之间在方法、理念、实施路径等方面达成一致，同时，也是对公司人员相关技能的训练，确保项目目标实现。

　　注重宣传：在项目实施过程中，企业应当针对项目主体，通过故事、短文等方式，对相关理念、方法进行宣传，同时也让公司员工了解公司管理动态，促进员工参与。

　　狠抓项目落地

　　如前所说，咨询项目成果实施具有多因性，除了设计方案符合企业实际情况、以及后期的辅导之外，企业自身因素也决定了项目能否落地。

　　一把手的关注：实际上，管理咨询本质上都是组织变革或者管理变革，而变革意味着对原有的工作方式、思维习惯，甚至是利益分配方式的重新调整，势必会出现对咨询方案怀疑与否定的声音，需要企业，尤其是一把手具有坚定的信念，不屈从于压力，不半途而废。实际上，很多案例证明，项目能否成功，一把手的坚持至关重要。

　　企业的坚持：咨询方案通常兼顾当前与长远发展，因此，在实际操作过程中可能会面临一些问题和困难，企业应当在坚持主体不变的情形下进行微调，但是，企业在实施的过程中，不够坚定，思想容易摇摆，对方案进行不适当的修改，可能导致方案彻底失败。

　　归口人员能力：项目的落地需要依托于企业内部的相应部门，比如，人力资源管理咨询项目的落地依赖于企业内部人力资源管理部门，如果企业内部相应人员专业能力比较欠缺，则落地过程比较缓慢，从之前的经验来看，如果内部培训管理人员的能力比较强，那么该企业的培训体系建设则比较理想，绩效管理人员能力较强，则绩效管理体系落地效果比较理想。

　　因此，在开展咨询项目的同时，企业应当建立相应的团队，必要时借助咨询公司力量从内部选拔或者外部招聘相应人员，并让其全程深度参与咨询项目。

　　在运行中完善：管理是一门实践的学问，即便在设计方案过程中进行了诸多的论证，但难免存在疏忽与遗漏，需要通过实践来检验。企业切勿陷入完美主义陷阱，方案迟迟不运行，应当通过试运行发现存在的问题，并进行逐步完善。

　　企业通过对上述几个方面的有效把控，基本保障咨询项目能够达到预期目标。当然，从长远来看，企业不可能长期借助咨询公司力量，应当通过咨询项目，培养一批人才，增强自身能力，才可保证企业持续、健康发展。

　　（作者为北京慧诚管理咨询有限公司专家顾问)


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【2014年09月上半月刊总第182期】【作者：罗朝松】【阅读量：59633】【大 中 小】【打印】

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