中国药店－突破考核的困境

　　不成功的绩效考核，不仅不能给企业带来任何“绩效”，反而还会激发公司的各种内部矛盾。到底怎样，才能使之让员工满意、领导叫好及企业受益呢？

　　A连锁有员工800多人，在其30年的发展史中，推行绩效考核已有近20年，但全国各卖场仍存在“绩效差”的现象；Ｂ连锁员工400多人，绩效考核也推行了15年，但85%的普通员工怨声载道，其余15%的人员却没事偷着乐；Ｃ连锁员工600人，建立绩效考核制度也有10年了，但由于KPI制定不合理，导致不同部门因为售后质量问题经常扯皮；D连锁某区域经理怎么也想不通：推行绩效考核后比没考核前更加缺失团队精神……

　　诚如上述案例所呈现的，不成功的绩效考核，不仅不能给企业带来任何“绩效”，反而还会激发公司的各种内部矛盾。

　　面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、领导叫好及企业受益呢？

　　一、要与人力资源工作挂钩

　　绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及到考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，考核结果的评估与绩效奖惩等。但在很多连锁企业，绩效考核工作却由店长包揽，人力资源部门只是负责从店长那里收集分数，然后对照处罚标准“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等从不过问。

　　这种抛开人力资源问题的绩效考核，不但不能深层次地发现、解决问题和制定店铺的人力资源战略，而且还容易造成“非人力问题”，还不如不考核。

　　二、要杜绝平均主义思想

　　很多连锁门店的组织机构非常扁平化，各个店铺的店长最多有5～10个下属，个别部门只能是一个萝卜一个坑、一个部门一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上，不能“拉下脸”来，甚至为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。

　　众所周知，绩效考核的目的之一就是把员工好坏通过指标客观、量化和直观地表现出来，并根据其贡献大小给予事先约定好的激励。一旦绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分存在“老好人”思想，最终结果便会是平均主义害了集体主义，个人利益大于店铺利益，团队意识弱于个人意识。

　　三、重过程而非仅看结果

　　绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进等5个部分组成，只有将每个环节有效地结合起来，才能确保绩效的实现。

　　如果绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，就会以偏概全、一叶障目，最终说不准还会让企业经营患上“管理近视症”和“管理后遗症”。

　　四、重短期行为更要看长期利益

　　某连锁推行绩效考核制度已有5年，销售人员的工资结构是“底薪+销售提成+年终奖”。为了得到高工资，某业务员在和苏北的某经销商签订合同时，牺牲公司利益把产品返利点数提高2倍。

　　实际上，这是多数连锁企业推行绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。

　　绩效管理的一个通病是只重短期，不重长期，造成绩效近视。另外，不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑很少，甚至没有考虑，势必会使企业的管理铸成大错。

　　因此，绩效管理不仅要重视企业内部，还要与外部利益相关者保持良好关系。连锁企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　　五、根据绩效定位确定考核频率

　　绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月年结合或季年结合进行；二是员工绩效，应定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用指标不同，考核的侧重点不同，可把月度考核重点与公司绩效挂钩，季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。

　　绩效考核的频率过高和过低都没有意义：若频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题，并进行绩效面谈及培训辅导；反之，又会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。因此，笔者建议，业务人员的考核频率可以高一些，即进行月度或季度考核；企业支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

　　六、增加员工原动力

　　IBM原CEO郭士纳曾经说过这样的话：企业考核什么，员工就会注意什么。如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，他们也会视而不思、思而不动、动而无劲。

　　另外，由于公司强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都为了完成各自的业绩目标，而忽略了部门间的合作，甚至割裂了部门间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。

　　同样，如果企业只强调“绩效”方面的工作，不强调员工个人及职业的发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力，甚至会束缚员工的手脚，影响其正常绩效水平的发挥。

　　因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是给绩效表现低的员工找原因、找差距同时，鼓励其对企业价值的创造。

　　七、要体现团队合作

　　管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数门店绩效考核的一个“通病”。

　　在现代企业中，由于分工细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。但是看一下绩效考核制度，多数却是强调个人绩效的，而非团队合作。当绩效考核让很多员工看到追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩的时候，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？

　　八、不能重基层、弱中层、缺高层

　　笔者曾在一家品牌连锁的人力资源部看到一张年终门店各部门员工离岗次数统计表，从首页翻到最后一页，却怎么也找不到店长的离岗情况，甚至负责绩效考核经理的相关统计也是一个估计值，大家分明看到那些店长、经理不在岗或外出，为何不算离岗呢？

　　有人做过调研，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗某种“独门绝技”的研发或技术人员，或者是一些“有功之臣”、元老。当绩效考核只是面向基层，当作用来约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身就存在不合理现象，就会影响员工的工作积极性。同时，这也会使组织绩效目标不能做到上下一致，最终使中高层、店铺元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定的管理目标。

　　九、培养潜力员工发挥绩效考核正能量

　　快到年末了，华南区某店的导购员小周找店长请假，店长不在，她无意间看到办公桌上的员工考核表，发现店长对自已业务技能的评价是“较差”。这种结果让他愤愤不平——自已进公司3年2个月了，从对导购工作一知半解到每月业绩都在前三名之内，最终得到的却是这种评价。

　　从案例中，很明显的能看出该店长在考核中没有对下属进行客观公正的评价，用这种心态来对待考评，其结果可想而知，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为店长应该反思：员工进公司多年了，如果业务技能仍然较差的话，那作为直接主管自己是否也应该检讨。由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且还要起到一定的正激励作用，激发员工工作热情。

　　十、不能主管考核的部门或店长说了算

　　绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，但很多企业只是主管考核的部门（比如人力资源部）或者个人（比如店长）说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标就不能真正体现被考核者的绩效。因此，在条件允许的情况下，企业可以采取客户考核、相关联部门考核或纵横向相结合的方式进行，比如导购、收银人员可用客户评价、客户回访，或是通过采购、仓储等与之相关部门测评等方法。尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，同时能量化的尽量量化，最终让绩效考核发挥绩效管理的作用。

　　除了做好以上十个方面的工作以外，绩效考核还要注意做好“日班会、周计划、月考核、季小结、随时查、年更新”等步骤，如此才能使之真正起到穿针引线、由点到面的整体作用，把员工的积极性、工作热情发挥到极限。


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突破考核的困境

【2014年06月上半月刊总第176期】【作者：李德猛】【阅读量：67517】【大 中 小】【打印】

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