中国药店－大参林:左手产品，右手资本

　　跨区域会否水土不服，并购合作后能否顺利整合，不但为接下来上市大联盟的顺利推进积累经验，更给一众正对股份合作持观望态度的潜在合作者以强烈信心。

　　当2003年4月，漂亮的湘妹子刘艳波与丈夫将“健康人”的旗帜插进郑州这一平价大卖场的空白地带时，没有想到仅仅几年之后，它就成了无论规模和影响力都在河南数一数二的连锁药店企业，更没有想到，有一天“健康人”会改换门庭变成“大参林”，而她心情愉快地做着总经理，并绸缪着将这个新联姻的公司带向更高的台阶。

　　事实上，年销售额近4000万的河南健康人大药房只是广东大参林上市大联盟计划启动一年间的收获之一。2009年，大参林还收购控股了河南广惠和、温州三余堂、韶关万达康等连锁药店，四家控股合作企业的总销售额在一亿元以上。在并购举步维艰的药品零售市场上，大参林另辟蹊径，曲径通幽。

　　曲线并购

　　广东大参林于2009年初启动了上市大联盟计划，虽然没有显赫的风投后盾和周密的商业计划书，却透着这个本色企业一贯的“实惠”:在全国各地寻找有合作意向的连锁药店，按照风投公司通用的方式估值，由大参林支付资金收购合作者的股份控股，这样合作者得以收回先期运营成本;合作企业在导入大参林品牌后，将参照大参林在广东的经验，利用3年时间实现销售额翻番，在当地迅速扩大影响力与知名度。条件成熟后，合作者可继续选择股份合作的经营模式，或跟随大参林整体打包上市。

　　比起海王星辰、国大药房这类基本要求全资吞并的强势收购者来说，大参林的收购政策对一些民营的中小型连锁药店无疑更具吸引力:既可兑现一部分的“真金白银”，又可保留住企业的部分拥有权，并与强者一起为企业谋取更大的未来——上市。而对大参林来说，十几年的发展过程中，在广东几个地区已有着与不同股东成功的股份合作经验，“当地股东帮你看住钱，帮你打点地政关系，我们乐得轻松。”广东大参林总经理柯康保直言。

　　何况，大参林15年来专注于药店经营所积累的管理经验和采购优势更为业内所公认。合作企业将会共享大参林现有成熟的信息平台软件、进销存数据分析系统、物流分拣系统，薪酬绩效考核、人员培训及晋升机制等，在管理水平上可望全面提升。同时，大参林每年有超过20亿的采购量，议价能力强大，对于合作加盟者来说，无疑会带来更大的盈利空间。尤其具有诱惑力的是，大参林“高毛利”的独家代理品种将为合作伙伴所共享。

　　产品先导

　　据了解，目前大参林已拥有近400个贴牌生产和全国总代商品，而且因为销售力强、回款好，也得到了品牌供应商的大力支持，2009年就产生了像香雪抗病毒口服液这样销售超过2000万的单品以及广药这样超过1.5亿的工业伙伴。

　　柯康保介绍，为了巩固贴牌和总代商品这类核心产品的竞争力，大参林本着为“顾客采购”的宗旨，不只着眼于好销、利润高，而是更注重企业的品质、品牌与之相匹配。通过充分分析论证后进入大参林系统的总代商品，为防止上量后供应商收回代理权，大参林一般要求与供应商签订十年以上的代理协议，有的全国总代协议长达30年。对于这些拿到长期代理权的商品，除在门店主推外，大参林将大规模投入广告进行品牌推广。2010年即将投入1000多万元，在广州日报、羊城晚报、广东电视台等投放广告大力推广。

　　而对于赖以起家的中药饮片和贵细药材，大参林更有丰富的运作经验。对于需求量大的药材，大参林一般都去产地源头收购，通过自己的两个中药饮片厂加工，保证了价格优势。若一些预估要涨价的药材，现金流充沛的大参林还会囤积两三倍销售的收购量。

　　柯康保表示，2010年，大参林在继续完善总代理药品的同时，将加大力度开发保健食品、营养食品、天然食品、无糖食品、参茸海味、护肤美容品等，丰富和延伸以治疗、保健、护理为核心的产品线。

　　据了解，迄今，大参林已在全国80多个重点区域的连锁药店发展了产品合作伙伴。

　　产品合作成为上市大联盟股份合作的先导，先通过产品合作彼此了解、磨合、认同，再寻求更紧密的资本合作，事实上，刘艳波就是通过产品合作后，对大参林商品质量、商品结构包括门店布局甚为认可。仅仅几个月的时间，三次面谈，就将自己一手打造的企业交付了大参林。

　　2010年，大参林计划再发展4-6家股份合作伙伴，他们将股份合作伙伴圈定在消费能力较强的沿海城市和省会城市，年销售规模至少在三四千万以上的连锁药店。

　　善用股东

　　在众多的产品合作伙伴中，不乏有强烈的股份合作愿望的民营中小型连锁药店，但大参林却在审慎地控制着扩张的速度。

　　“我们也没有那么多钱。”柯康保此言一出，令人诧异。近年来发展势头强劲的大参林是各类投资商眼中的宠儿，但为了拥有对企业的控制权并确保按照自己的思路稳健发展，大参林并没有引进风险投资，而是继续沿用了自己以往成功的自然人股东投资方式。这些股东有的只是单纯的投资者，有的则在参与着大参林全国事业的管理，现任大参林连锁副总经理的刘景荣就是某分公司的股东之一。

　　在长期的与各地连锁药店的交往合作中，柯康保有一点与众不同的认识:中小连锁药店的老板有着经营天赋和丰富的管理经验，比一些职业经理人还要“厉害”得多。比如河南健康人的批号管理及在财务管理、成本控制上的细腻就让他大为意外。因此，他不但支持刘艳波继续担任股份合作后的新公司的总经理，还积极延请对方到大参林总部参与管理。

　　对于“健康人”，目前正在对两个门店进行改造，大参林输入了商品，派驻了一批管理人员，人员培训等工作正紧锣密鼓地进行，大规模的改造将在今年全面铺开。

　　大参林对河南健康人的改造成功与否至关重要。毕竟，大参林之前的成功更多只是在广东本土的成功，跨区域会否水土不服，并购合作后能否顺利整合，不但为接下来上市大联盟的顺利推进积累经验，更给一众正对股份合作持观望态度的潜在合作者以强烈信心。

　　新的考验

　　商业模式研究专家刘毅近年来一直专注于健康产业的商机研究，他认为目前连锁药店业正处于转型期，未来3-5年将诞生3-5家独立的连锁药店上市公司。其中，联合上市将是一种重要模式。联合上市又分为三种路径:一种是不同区域几大大型连锁药店携手，总量达到30亿的销售规模即可操作上市;另一种是同一省区排名前列的连锁药店以股份制形式紧密捆绑，迅速做大;第三种就是大参林的上市大联盟模式。三种模式中，谁能抢得先机，率先上市，就能取得“头牌”效应，一如一度成为港交所“零售市值之王”的百丽鞋业。

　　对于大参林来说，需要快速兑现对合作者的承诺，即三年内复制一个同等规模的企业，这不仅要直面原有的操作模式能否适应异地市场的考验，还要谨慎选择当地没有强大竞争对手的区域。同时，由于股东对即期利益是有预期的，某种情况下，一旦合作企业短期盈利不佳，必须有总部的利益输出，这对大参林都是崭新的考验。

　　长期以来，大参林的“股份合作制”模式一直顺风顺水，得益于大参林远高于行业平均水平的良好收益，股东、供应商乃至员工都得到了不同层面的回报和满足，保持着企业经营的良性循环。但对控股收购企业既要迅速扩大规模，又要保持足够的盈利，这对于既要熟悉异地市场，又要面临整合任务的大参林来说也并非易事。■

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【2010年01月总第106期】【作者：郝岚】【阅读量：7922】【大 中 小】【打印】

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