中国药店－阿斯利康：解码“院店联动”新范式

　　现今，在医疗供给侧改革的深水区，院店联动正经历从“物理衔接”到“化学融合”的质变。

　　国家卫生健康委员会数据显示，中国重大慢性病过早死亡率已从2015年的18.5%下降到2023年的15.0%，降幅达18.9%[1]，这预示着中国的慢病防治正在往积极方向发展。但整体的慢病防控形势依然严峻，慢病死亡人数占居民总死亡人数的比例超过80%，由此导致的疾病负担占疾病总负担的70%以上[2] 。

　　三高疾病贯穿“心-肾-代谢”事件链症，疾病分开管理，无法实现危险因素（肥胖、代谢异常等）共同控制，“三高共管”对于最大化疾病管理效率不可或缺。数据表明，单独管理模式风险下降率仅为28%，而“三高共管”风险下降率为44%，所以其实患者需要的不仅是好药，还需满足多疾病共管的服务需求。超1亿“三高共病”患者与快速增长的肿瘤群体，正形成“需求堰塞湖”。

　　由此可见，慢病共防共治已成为不容忽视的临床需求。

　　院内外患者“断裂带”

　　专业服务需求断层

　　“三高”疾病全程共病管理难度与机会并存，患者在医院端满足不了疾病预防和精细化管理需求，医院方承接患者的压力较大。这种结构性矛盾催生出患者“候鸟现象”：他们带着处方飞出医院，却难在院外找到值得栖息的健康港湾。对此，药店需要转变角色，以优质服务赋能“三高”管理。

　　肿瘤发病率持续上升，国家癌症中心数据显示，中国总体癌症5年生存率持续提升（从2015年40.5%提升至2020年的46.6%），但癌症总体防控形势仍然严峻，大部分肿瘤患者更关注医保报销而非用药方案，我们不得不直面医疗系统的“双轨困境”——医院如同高速列车疾驰于诊疗赛道，而院外健康管理却如乡村巴士在泥泞中蹒跚。肿瘤患者需要更精细化的管理和专业的服务。

　　能力匹配错位

　　阿斯利康在实操过程中发现，药房和线上平台对比最大的优势是药事服务。由于癌症药品价格昂贵，药师需帮助患者解决报销的问题、提供服用指南，帮助患者处理不良反应，“以患者为中心”的长期管理亟需关注。

　　药店转型过程中，考虑到“三高”疾病共管的机遇和挑战，以及肿瘤患者的专业化需求，推动患者全流程个性化疾病管理是价值型药店转型关键。阿斯利康一直倡导院店联动，围绕患者病程从院内到院外，把医师的专业资源引流到药房，持续重视学术化和慢病对于患者的服务，投入人力、财力和物力提升药房专业能力、提高自身竞争力，实现平台共建、院店共管，可持续发展。

　　“双轨共治”价值重构

　　阿斯利康持续赋能零售业务伙伴搭建疾病全程共管体系。2015年，阿斯利康成立零售专队，启动药店行业慢病管理1.0模式，开展患者教育项目，零售普药突破十亿人民币，塑造行业生态与分工；慢病管理2.0模式中，阿斯利康在药店设立慢病管理中心，面向消费者全生命周期进行价值塑造，提供检测，咨询一体化服务；在慢病管理3.0模式里，与医院医师联动赋能，共建共管模式助推药店角色转变，过程中，零售销量首次破百亿。

　　现今，在医疗供给侧改革的深水区，院店联动正经历从“物理衔接”到“化学融合”的质变：

　　疾病共管，院店联动院内外联动项目中，阿斯利康扮演着“桥梁”的角色。

　　首先，倡导疾病共管理念。医师开始不信任药店，阿斯利康携手协会，创造临床专家以及连锁药师学习交流平台，集思广益，共立“三高三慢”大病院内外共管标准，出台呼吸、哮喘、三高、乳腺、肺癌等领域的规范，并跟进确保规范会落地、专家能认可、药房可实践。碰撞过程中，医院药店加强沟通，药店的数字化管理优势让医院端更信任，也激发专家跟药房合作的意愿，助推协同发力、形成合力。

　　第二，搭建疾病共管平台。2024年，阿斯利康举办了上千场对话平台活动，联动院内专家走进连锁院外共管平台提供全链路疾病管理，这个过程中，无形中提升药师专业服务能力、连锁影响力以及患者的体验感，让合作方更多认可到药房的能力，愿意把患者交由药房去管。

　　第三，赋能疾病共管场景。阿斯利康不只在模式上体现院店共管，在整个高层的产品线布局上也是同样的逻辑，加速疾病共管产品线上市以满足更多患者治疗需求，产品线主要围绕“三高”、呼吸和肿瘤领域。2030年及以后，体重管理和风险因素、抗体偶联药物（ADC）与放射治疗联合疗法、细胞治疗和T细胞接合器、基因疗法等关键词将会成为热点。其实，“三高”的诱因多数与体重相关，所以产品线涉及减重品类。

　　落地落实共管服务、促进专业优势互补，我们希望，患者在院内外均能获得规范化管理服务，降低医疗负担，让医师、专家走进药店，帮助药房一起管理患者，让药房成为医师在院外的触手。

　　专业赋能，体系搭建把医师“拉到药房”是举措之一，实际上，药店“打铁还需自身硬”。阿斯利康提供慢病大病专项投资，培养一线团队专业助力，有医学团队为客户公司量身定制慢病系统，有专业人员去药店手把手教店员做慢病管理，帮助药店提高标准化能力，持续发挥慢病管理的长尾效应，提升了慢病患者依从性。体系搭建后，无论是客单、客流，还是整体人均销售额都有大幅度提升。2024年，公司合作头部连锁达264家，“三高”产品会员人数同比增长26%。

　　细化来看，打通会员销售数据系统与会员管理系统，完善升级标准慢病动作对应系统字段，实现了系统数字化；经由“标准建档、评估回访、专业回访”系列流程，以及月度数据报告定期回顾实现数据标准化；加入慢病管理体系、连锁慢病管理KPI系统实现体系、管理专业化。

　　品牌共建，持续共赢在品牌共建、持续共赢方面，阿斯利康已经在行业投入十多年，但仍希望与战略理念一致的客户建立合作关系。而在这以过程中，最关键的是双方均需注重团队、注重专业、注重服务、注重创新、注重合规，这是阿斯利康希望与战略伙伴保持一致的价值观。

　　2025年，公司将启动ESG（环境Environmental、社会Social、管理Governance）项目，对合作伙伴进行评级，实现 ESG政策、市场、企业运营等多因共振，积极推进可持续发展战略，大力推动医疗健康行业绿色转型。阿斯利康中国零售战略的落地将始终期盼与价值观高度契合的战略合作连锁共赴前程，共建、共创、共生零售新业态。

　　院店联动正如星际轨道，让医院的专业势能与药店的场景势能发生聚变反应。正如轨道共振的协同机制、医疗生态的终极形态，将是医师、药师、患者构成的稳定三角。阿斯利康愿作引力透镜，聚焦各方能量，在院墙内外绘就健康中国的璀璨星图。

　　[1] 国家卫生健康委员会.https://www.gov.cn/lianbo/bumen/202409/content_6974128.htm

　　[2] 《健康中国行动（2019-2030）》


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中国药店(上半月刊)封面

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阿斯利康：解码“院店联动”新范式

【2025年05月上半月刊总第326期】【作者：李白杨阿斯利康中国零售业务负责人】【阅读量：392】【大 中 小】【打印】

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【2025年05月上半月刊 总第326期】【作者：李白杨 阿斯利康中国零售业务负责人】【阅读量：392】【大 中 小】【打印】

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