中国药店－全亿健康的3年“答卷”：从“散装”到“整装”

　　对于3年来全亿健康的整合过程，万明治这样总结——“一直在踩坑和填坑中”。

　　宜宾，地处长江上游；

　　南通，紧挨上海，靠近长江入海口。

　　在全亿健康产业集团（以下简称“全亿健康”）的并购版图中，这一头一尾，均有落子。巧合的还有，全亿健康的绝大多数并购标的，均分布在长江一线。

　　“涓涓细流，汇成江河。”

　　全亿健康产业集团CEO万明治如此形容全亿健康的并购。

　　在长江头——西南地区，四川儒龙、巴中怡和、宜宾天天康、四川芙蓉、成都乐源堂等先后被全亿健康收编。

　　在长江尾——华东地区，江苏恒泰、温州一正、桐乡老百姓、温州叶同仁、南通济生堂、淮安广济、镇江存仁堂、苏州健生源、苏州全值等也先后被全亿健康并购。2023年，浙江头部企业瑞人堂又被并入，此举使得全亿健康成为长三角地区头部医药零售企业。

　　全亿健康跑马圈地式的集中并购，是药店零售行业门店高速扩张的缩影——从2020年到2024年，全国零售药店由55万家增至约70万家。

　　自2016年成立至今，全亿健康的业务范围已覆盖江苏、浙江、四川、河北、河南、湖北等10多个省份，拥有直营门店超过4,000家，联盟药房超千家，并以线下连锁药房为基础，集线上B2C、O2O、B2B、自营商城、自有品牌、慢病管理、医药批发、联盟加盟并购、全链路供应链服务为一体，员工超过16,000人，服务会员人数超过3,000万。

　　对于如今的企业，万明治形象地称之为“整装”的全亿健康，而在3年前，全亿健康还是“散装”的。

　　从“散装”全亿到“整装”全亿

　　2021年，万明治以职业经理人身份，带领全新管理团队接管全亿健康，开启全亿健康2.0时代。当时，摆在他面前的首要工作，便是“消化”多年来大大小小的并购，让“散装”的全亿健康变得统一且高效。

　　对于3年来全亿健康的整合过程，万明治这样总结——“一直在踩坑和填坑中”。

　　建桥容易修桥难。“如果药房是我们自己开起来的，人员是我一个个招来或者培养起来的，其实挺好做的，但难就难在，（被并购企业）有不同的文化背景，不同的行事作风，甚至供应链不同，系统也不同。”万明治解释道。

　　“文化的凝聚力很重要，文化先行，然后才是行政手段。”全亿健康的整合之路由企业文化开始。

　　在万明治接手10个月后，全亿健康的核心价值观诞生——专业、正直、团结、开放。

　　做事专业，做人正直。正直是不可逾越的红线，涉及道德，涉及与供应商的关系，涉及个人利益与公司利益。对内团结，对外开放。对合作伙伴彼此要开放，知无不言，言无不尽。万明治表示，全亿健康秉承“水”的文化——柔性而不失力量。

　　伴随企业文化的确定，其他统一的规划也被慢慢提上议程。

　　2022年1月1日，全亿健康自行研发的ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）系统正式全面上线，标志着全亿健康中台系统得以全部统一。此前被并购的一个个连锁药店——“信息孤岛”之间，架起了一座座桥梁。未来加入全亿健康的药店，都将接入该系统。

　　借助全新的ERP系统，全亿健康得以随时获取各个药店的经营数据，通过数据横向、纵向的对比，反向为药店间的协同发展提供决策依据，进而提升全亿健康整体的经营效率。

　　“（系统整合是）硬性的一刀切的方式，过程中肯定会损失销售、损失利润，但是没办法，这个是（整合的）阵痛，必须做。”万明治说。

　　随着文化、系统整合完毕，全亿健康开始迈向整合的深水区——组织架构调整。“其中的艰难不是每个人都能想象到的。”万明治感叹。

　　完成并购的初期，全亿健康处于一个重分部、轻总部的阶段，也是总部人员配置最少的时候。随后在总部搭建部门的过程中，会进入一个总部和分部职能部门重复设置的阶段。这一过程中，分部重叠部门的人员可能被调往总部，或者被精简。此时全亿健康进入一个磨合期，每天都在渐进式地调整组织，当达到质变时，即完成组织架构的调整。

　　组织整合中，全亿健康保留了被并购药店在当地的商号。“比如温州一正药房在当地有20多年了，有很好的商誉、很好的名声，这些也是我们的资产，要尊重顾客的心智和员工的归属感。”万明治说。

　　如今，“整装”的全亿健康听到了肯定的声音。

　　“早知道卖给你们就好了。”一药品工业品牌高层告诉万明治。此前，出于对全亿健康管理团队在药店领域专业度的顾虑，该药品工业品牌没把旗下的药店转让给全亿健康，而是转给了另一家连锁药店。

　　“1+1+3”战略落地的“答卷”

　　整合初见成效，全亿健康具备了更为统一的力量来践行集团战略。

　　2022年，是全亿健康“1+1+3”战略落地的关键之年。

　　全亿健康“1+1+3”战略，即坚持一个标准化，闯出一条新零售之路，构建“商品独有化、顾客会员化、员工专业化”这3条“护城河”。

　　坚持一个标准化，主要围绕门店展开，即建设标准化标杆店，逐步统一门店标准化。标准化实际上是并购整合的具象落地。除了门头不换，被整合的门店其余的方方面面都将标准化。

　　为便于门店标准化管理，全亿健康业务谈判的主导权逐步被收拢到集团总部。“从起初10%～20%是总部在谈，80%左右是分部在谈，到现在基本上70%以上都是总部谈判，分部只谈一些地方的合作业务。”万明治透露。

　　分部主导的业务谈判，多为区域属性更为明显的市场推广业务。全亿健康有一个全国的营销月历表，所有分部在这个时间表外，才能安排自己的营销活动。

　　如果说坚持一个标准化是内部整合，那闯出一条新零售之路，就是面对外部市场变化的应对策略。

　　在零售市场深耕20余年的万明治认为，眼下，远场零售（主要指电商B2C业务）、近场零售（主要指医药O2O业务）已经截取零售药店相当一部分的客流。造成这一现象的底层原因，是当下的消费群体与此前相比已悄然发生变化——此前的顾客是有病再找药店，以老年顾客为主；现在的顾客更注重身体的保养、平常的膳食，年龄更年轻化。

　　这些顾客的消费习惯也与以往有所不同——当下的消费者以手机等移动端的信息为导向，并习惯在移动端完成交易。这些互联网“原住民”，即使变老，可能依然生活在手机的世界里，而很少会转向线下。

　　“所以我们不闯新零售这条路，就没法生存。”万明治认为，药店需要一些新的零售思路、新渠道、新媒体。

　　这些年，全亿健康以线下连锁药房为基础，线上布局了B2C、O2O、B2B、自营商城等。“新零售就是一个踩坑、填坑的过程。如果没有创业精神和试错精神，没法闯出一条路来。”万明治总结道。

　　除了探索新零售，全亿健康还提出构建3条“护城河”——即“商品独有化、顾客会员化、员工专业化”，以应对市场变化。

　　“商品独有化，是药店一定要有自己独特的商品。”万明治解释，独特的商品可以是自有品牌，也可以是专销商品，即专门在全亿健康销售的商品，可能是某个品牌的专销商品，或某个专销规格的。

　　自有品牌一方面是不打价格战的利器，另一方面是企业在当地声誉的延展。起初，全亿健康并没有实质上的自有品牌。虽然其收购的企业有一些中小型的自有品牌，但都没有形成规模。2022年，全亿健康开始自有品牌的探索。2023年，自有品牌亿格海斯、亿钥惠正式创立。同年，宁丰堂被纳入自有品牌体系。

　　在自有品牌的选择策略上，全亿健康不对品类设置限制，会在药品每个基本分类里面选择性价比较好的产品。出于产品品质对于企业声誉影响的考量，全亿健康一般不会选择最低价的产品来做自有品牌。

　　“自有品牌主要的突破口肯定是保健品。”万明治认为，保健品具备广告效应，销量可以迅速增长，同时药店作为健康管理天然的渠道，能够真正推荐性价比很高的保健品和膳食补充剂。因此，全亿健康在进行保健品产品线的规整，并冀望寻求合适的代工厂，推出更优性价比的保健品。

　　目前，全亿健康自有品牌在所有商品的销售占比已接近8%，被万明治形容为“一年一大步”。

　　不过，“全亿健康不会盲目追求自有品牌的占比”。万明治表示：“一方面，自有品牌的培养，包括选择、营销、汰换需要一个过程；另一方面，是出于员工承载能力的考量。（占比）8%~10%可能是我们这个阶段的主旋律。”

　　除了创立自有品牌之外，为提升商品供应能力，强化与供应商的合作，全亿健康于2023年推出“CEO代言计划”，针对补益、提升免疫力、高发病症预防等消费者需求，通过严苛选品标准，选择紧密合作伙伴进行关联用药推荐。

　　“半年时间，我们（销售）破5,000万元、破亿元的单品比比皆是。”在万明治看来，这让广大的合作伙伴看到了全亿健康的战斗力与价值，也为彼此的深度合作创造了条件。

　　相比商品独有化的“一大步”，万明治透露，顾客会员化现在仍处于会员收集建档的阶段。

　　全亿健康希望通过全方位的服务，为对品牌极具信赖的会员提供更好的回馈、更好的关怀。不把会员当成利用的对象，而是真正把会员当股东，是全亿健康顾客会员化的宗旨。

　　如何践行好这样的宗旨，万明治认为全亿健康还在路上。

　　员工专业化，被全亿健康视为最后一条护城河。在万明治看来，员工专业化的底层逻辑，是满足中国消费者“权威崇拜”的心理。

　　在过往的门店考察中，万明治发现，两家店，一家管理相对较弱，另一家井井有条，但前者的执业药师经验非常丰富，顾客就认为他说得对，愿意找他，后者的执业药师资历没那么深，虽然服务很暖心，但顾客仍旧抱着怀疑的态度。

　　类似的“权威崇拜”，万明治这些年深有体会。

　　“老万好久不见，有个事打听一下，我家老人现在需不需要吃些药，又应该吃哪些药。”从“超市老万”变成“药店老万”之后，万明治发现，朋友中这样的咨询特别多。

　　因此，员工越专业化，药店生存下去的概率越大。而其背后，也是当前药店从传统的药品销售模式转向全周期健康管理服务模式过程中，对药店从业者提出的新要求。

　　专业的员工是企业的人力资源，是企业不可估量的财富。万明治将专业的店员形容为药店的瑰宝，是要捧在手心里的人。

　　在这种背景下，全亿健康尤其注重自身举办的执业药师大赛，大赛不仅越来越火，专业程度也越来越高。如今，执业药师审方能力被万明治称为“全亿健康一绝”。

　　“在专业化道路上，我们要一条路走到黑。”万明治告诉《中国药店》。

　　大变局下的新变化

　　2024年，一边是零售药店数量持续高歌猛进，突破70万家；另一边是前三季度，不少药店营收较2023年同期大幅下滑。两者交汇成当前零售药店行业的主旋律——承压。

　　去往何处——成为零售药店从业者思考的首要命题。而这，也是万明治乃至整个全亿健康必须面对的考验。

　　当下，也许去往何处尚未有确切答案，但全亿健康的扩张模式，已经有了新变化。

　　从跨越式转向滚雪球式并购

　　相比基石资本主导的全亿健康1.0时代，由万明治执掌的全亿健康2.0时代并购节奏已明显放缓。“我们还会继续并购，但不再是跨越式大并购，而是滚雪球式的并购。”万明治说。

　　所谓的滚雪球式并购，是围绕全亿健康已有的中心区域，在附近进行一些利于扎根当地市场的小型并购。相对而言，跨越式大并购对于整个供应链的稳定和经济效益都不是最优解。

　　“是时候歇歇脚，好好进行精益管理了。”万明治说。

　　在并购整合初具成效的全亿健康，需要进一步深化企业管理，在要效益的基础上，再进一步要规模。

　　但，全亿健康的扩张脚步不会停止。

　　并购、自建、加盟（联盟）依然是全亿健康规模扩张的3个路径。只是当前阶段，全亿健康将放缓并购和自建，而倾向发展加盟与联盟。全亿健康将为中小连锁商提供更优的加盟价格，并扶持他们进行管理运营的提升。

　　全亿健康扩张策略的调整，是基于当前经济形势做出的改变——2024年，零售药店业绩普遍承压，不少药店连锁放缓甚至停止直营门店扩张。

　　与此同时，万明治认为：“以往（药店）密集布点的模式很难走下去。”

　　在近场零售的强大冲击下，未来类似“金角银边草肚皮”这样的布点理念可能都会失灵。当药店变成近场零售前置仓的时候，药店的选址、组货、定价可能都将面临颠覆性的改变。

　　未来药房的千万种可能

　　变成近场零售的前置仓，也仅是药店未来形态的一种可能。“现在正是超级博弈时代，谁也不知道未来（药房）是什么样。”万明治说。

　　在他看来，专业化药房未来会从零售药店中分化出来。类似日本的零售药店市场，分成药局（专业性药房）和药妆店，二者均能蓬勃发展。而专业化药房是远场零售、近场零售无法取代的，且越专业的药房越能生存下来。

　　日本的药妆店，不管是OTC（非处方药），还是妆类商品，产品都极为丰富。国内的零售药店一直在探索学习，但能够成功复制的，几乎没有。此外，药妆店能否抵御远场零售的冲击，万明治认为目前下定论为时尚早——国内的电商发展非常成熟，国内药店面临的电商环境与日本药妆店面临的电商环境并不一样。

　　除了业内熟知的日本市场，在远隔千山万水的美国、加拿大，万明治还考察过当地知名的连锁药房，该药房采用店中店的形态——在杂货店中开药房。在店中店的形态下，杂货店的客流为里面的药房带来了潜在消费者，药房因此节省了营销成本；而来药房的消费者，也会促进杂货店的关联销售，提高药房外围美妆日用品的销量。其药房执业药师的工作也相对简单，无需考虑营销等工作，甚至药品的供应链也不需要操心，只需做好最基础的审方、售药工作。一个药房的经营只需一两个人，经营成本大大降低。

　　类似的药店形态，万明治认为可能也是未来探索的方向之一。

　　加码原研药、MNC品牌药

　　与药店未来形态的不确定性不同，全亿健康在商品端的供应，未来将更加丰富，尤其是原研药和MNC（MultiNational Corporation跨国公司）品牌药。

　　“大家以前是若即若离。”万明治如此形容此前药店与原研药、MNC品牌药的关系。

　　此前，原研药和MNC品牌药大部分都在医院销售，因此不太重视药店这一渠道；而药店也因为原研药和MNC品牌药毛利相对较低，少有供应。

　　随着医保支付改革、集采常态化等政策实施，医院药品市场发生变化，处方外流趋势增强，为零售药店带来更多处方药销售机会。大量原研药、MNC品牌药逐渐进入药店，原研药、MNC品牌药也逐步重视药店这一销售终端。

　　因此，万明治认为“双方碰出火花的时刻到了”。

　　当下，全亿健康非常重视与原研药、MNC品牌药的合作，并计划在江苏门店开始逐步推出原研药专区，以此吸引中高端消费者。同时，全亿健康也在与工业品牌开展慢病管理合作。“未来，全亿健康在江苏将开出300家慢病管理药房。全亿健康希望与原研药、MNC品牌药展开深度合作，互通信息，互相培训，进而强化自身的专业化程度。”万明治说。

　　对于全亿健康的未来，尚且只能在零散的确定中勾勒出模糊的轮廓。当创新成功时，“精装”的全亿健康或将到来。


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全亿健康的3年“答卷”：从“散装”到“整装”

【2024年12月上半月刊总第321期】【作者：杜航】【阅读量：15776】【大 中 小】【打印】

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